Kuukausi sitten olin tästä aivan innoissani. Otin puhelimella kuvan pH-mittarista, annoin kuvan ChatGPT:lle ja kysyin: ”Miten tätä käytetään?” Tekoäly tunnisti laitteen, selitti painikkeet ja neuvoi käytössä. Aika hienoa, vai mitä? Kirjoitin siitä silloin esimerkkinä siitä, miten pitkälle tekoälyn käytännön hyödyntäminen oli jo mennyt.
Nyt, noin kuukautta myöhemmin, se tuntuu jo vanhanaikaiselta.
Ei siksi, että kuvan tunnistaminen tai laitteen käyttöohjeen rakentaminen olisi muuttunut turhaksi. Vaan siksi, että olen itse mennyt siitä jo kolme askelta eteenpäin. Ensin kysyin tekoälyltä neuvoa ja tein itse. Seuraavaksi pyysin tekoälyä rakentamaan minulle valmiin ohjelman. Nyt annan sille koko tehtävän.
Ja tässä kohtaa homma muuttuu oikeasti mielenkiintoiseksi.
Olohuoneessani on tällä hetkellä pieni hifi-studio
Rakennan vapaa-ajalla hifi-laitteita, ja nyt on työn alla 3-tie-aktiivi-dipolit. Kaiutin on keskellä olohuonetta, ympärillä mittamikrofoni, vahvistimia, kaapeleita ja DSP-boxi, joka hoitaa kaiutinelementtien jakosuodot, viiveet, korjaukset ja muun signaalinkäsittelyn. DSP ohjelmoidaan SigmaStudiolla.
Siinä vain on pieni käytännön ongelma. Minä käytän Macia, mutta SigmaStudio toimii vain Windowsissa. Ratkaisin asian kaivamalla vanhan Intel-MacBook Airin esiin, asentamalla siihen Windowsin ja kytkemällä sen fyysisesti DSP-laitteeseen. Uusi Macini puolestaan käyttää tuota lattialla makaavaa Windows-konetta etäyhteydellä.
Tähän asti kaikki on vielä aivan normaalia nörttiharrastamista.
Sitten mukaan tulivat ChatGPT Work ja Codex.
Kolme askelta muutamassa kuukaudessa
Ensimmäinen tapa käyttää tekoälyä oli tuttu: minä kysyin, se vastasi ja minä tein. Jos jokin ei toiminut, otin kuvan, kysyin uudestaan ja kokeilin seuraavaa vaihtoehtoa. Jo tämä nopeutti tekemistä valtavasti.
Seuraavassa vaiheessa kysyin itseltäni aika yksinkertaisen kysymyksen: miksi pyytäisin tekoälyä kertomaan minulle, miten ohjelma rakennetaan? Miksi en pyytäisi sitä rakentamaan ohjelmaa? Minä määrittelen rakenteen, jakotaajuudet, suotimet, PEQ:t, gainit ja muun haluamani toiminnallisuuden. Tekoäly rakentaa kokonaisuuden ja antaa minulle valmiin ohjelman.
Hetken aikaa sekin tuntui aika edistyneeltä.
Sitten tajusin, että siinäkin minä olen edelleen turha välikäsi.
Anna sille tavoite. Älä työvaihetta.
Tässä on se kohta, jossa oma käsitykseni tekoälystä muuttui eniten.
Work ei enää vain istu jossain pilvessä ja kerro minulle, mitä minun pitäisi tehdä. Se pystyy työskentelemään koneellani. Jo se on valtava harppaus: tekoäly ei enää ainoastaan neuvo ihmistä käyttämään tietokonetta, vaan se voi tehdä tietokoneella fyysisesti varsinaista työtä.
Mutta minun tapauksessani ketju jatkuu vielä pidemmälle. Work työskentelee Macillani ja käyttää siitä rakennettua etäyhteyttä hallitakseen olohuoneeni lattialla olevaa toista tietokonetta. Windows-koneella se käyttää SigmaStudiota, rakentaa DSP-ohjelmaa, tekee muutoksia ja testaa niitä. Ja ketju ei pääty edes siihen tietokoneeseen: sen toisessa päässä on USB-kaapelilla fyysinen DSP-boxi.
Lopulta Codex on käytännössä jo siellä stereoideni sisällä.
Se rakentaa ohjelman, ajaa sen DSP:lle, lukee mahdolliset virheet, korjaa niitä, kirjoittaa uuden version ja testaa uudestaan. Minä voin seurata vierestä, kuinka ruutu muuttuu ja työ etenee.
Tekoäly ei siis enää ole minulle pilvessä pyörivä musta laatikko, jolle kirjoitan kysymyksiä selaimen tekstikenttään. Se on Macillani. Se käyttää Windows-konetta lattiallani. Se keskustelee SigmaStudion kanssa. Ja ketjun päässä se ohjelmoi fyysistä elektroniikkaa, jonka kautta olohuoneeni kaiuttimet toimivat.
AI ei ole enää pelkästään verkossa. Se on tullut olohuoneeseen.
Ja tämä on minusta paljon suurempi muutos kuin uusi chatbot-versio tai vähän parempi tekstigeneraattori.
Samaan aikaan yritysmaailmassa mietitään, pitäisikö ChatGPT:tä kokeilla
Oma karkea arvioni on, että noin 80 % yrityspäättäjistä ei ole vielä kunnolla ymmärtänyt, mitä viimeisen vuoden aikana on tapahtunut. Ja vielä pienempi osa ymmärtää, miten paljon kehitys on kiihtynyt aivan viime kuukausina.
Yritysmaailmassa keskustellaan edelleen siitä, saako ChatGPT:lle antaa dokumentteja. Kannattaisiko henkilöstölle järjestää promptikoulutus? Voisiko sillä ehkä kirjoittaa sähköposteja vähän nopeammin? Pitäisikö nyt tehdä AI-policy ja perustaa työryhmä tutkimaan asiaa?
Samaan aikaan minä istun sunnuntaina olohuoneessani ja katson, kuinka tekoäly käyttää kahta tietokonetta, rakentaa ohjelmaa, kommunikoi fyysisen DSP-laitteen kanssa ja vie koko tehtävän kohti valmista lopputulosta.
Siinä on aika iso kuilu.
Dinosauruksilla on yritysmaailmassa yksi tunnusmerkki: ne kutsuvat hitautta harkinnaksi.
Ja jos joku loukkaantuu sanasta dinosaurus, se on minusta tässä keskustelussa sivuseikka. Teknologia ei hidasta siksi aikaa, että kaikki ehtivät tuntea olonsa mukavaksi.
”Odotetaan puoli vuotta” ei välttämättä tarkoita puolta vuotta
Tekoälyn kehitys ei ainakaan minun silmiini näytä tällä hetkellä lineaariselta. Uudet kyvykkyydet rakentuvat edellisten päälle, niitä yhdistetään toisiinsa ja yhtäkkiä asia, joka kuukausi sitten tuntui edistykselliseltä, näyttää tänään alkeelliselta.
Kuukausi sitten otin kuvan laitteesta ja kysyin tekoälyltä, miten sitä käytetään.
Nyt annan tekoälylle tavoitteen ja se menee itse laitteelle.
Jos kehitys jatkuu samaan suuntaan, ”odotetaan vielä muutama kuukausi” ei tarkoita käytännössä sitä, että olet muutaman kuukauden jäljessä. Työskentelytavoissa ero voi siinä ajassa kasvaa vuosiksi. Siksi puhun joskus tahallani kärjistäen siitä, että osa yrityksistä on jo nyt pari vuotta myöhässä — ja kohta kymmenen.
Ei kalenterissa.
Kyvykkyydessä.
Tämä ei oikeastaan ole artikkeli DSP:stä
DSP sattui vain olemaan tällä kertaa koe-eläin.
Paljon kiinnostavampi kysymys on, mitä tämä tarkoittaa yrityksissä. Me olemme pitkään kysyneet: ”Miten tekoäly voisi auttaa tässä työvaiheessa?” Minusta se on jo liian pieni kysymys.
Parempi kysymys on: ”Miksi ihminen tekee tämän työvaiheen enää ollenkaan?”
Ja sen jälkeen tulee vielä kiinnostavampi kysymys:
Miksi annamme tekoälylle työvaiheen, jos voimme antaa sille tavoitteen?
Siinä kohtaa ei enää puhuta ChatGPT:n käytöstä. Puhutaan prosesseista, organisaatioista, johtamisesta, tuottavuudesta ja kilpailukyvystä. Puhutaan siitä, mikä osa työstä kannattaa tehdä ihmisen toimesta ja mikä osa voidaan antaa järjestelmälle, joka pystyy suunnittelemaan, toteuttamaan, tarkistamaan ja korjaamaan omaa tekemistään.
Tästä yritysten pitäisi mielestäni keskustella juuri nyt. Ei ensi vuonna. Ei sitten, kun tekoäly on ”valmis”.
Se ei tule olemaan valmis.
Huomenna se osaa taas enemmän.
Tulevaisuus ei ole tulossa. Se pyörii tällä hetkellä Windows-koneella olohuoneeni lattialla.
Kun yritys miettii, tarvitseeko se lisää johtamiskapasiteettia, ensimmäinen ajatus on lähes aina sama: pitääkö palkata joku. Rekrytointi-ilmoitus auki, haastattelut, ehkä headhunter avuksi, ja muutaman kuukauden kuluttua toivottavasti pöydän toisella puolella istuu oikea henkilö.
Se on ihan validi tapa ratkaista ongelma – silloin, kun tarve on pysyvä. Mutta kaikki tarpeet eivät ole pysyviä, ja tässä kohtaa kannattaa lainata brittiläistä johtamisajattelijaa Charles Handya ja hänen ”shamrock-organisaatiotaan”. Handyn ajatus oli yksinkertainen: yrityksellä on pieni, pysyvä ydin, joka kantaa vastuun suunnasta, arvoista ja jatkuvuudesta – ja tämän ytimen ympärillä toimii joukko muita, joustavampia resursseja, jotka tuodaan käyttöön juuri silloin kun niitä tarvitaan. (Lue toinen artikkelini aiheesta.)
Tämä artikkeli käsittelee juuri tuota joustavampaa kerrosta: Interim- ja Fractional-johtamista, ostavan yrityksen näkökulmasta.
Interim ja Fractional eivät kilpaile vakituisen työsuhteen kanssa
Aloitetaan siitä, mistä ei puhuta tarpeeksi: Interim ja Fractional eivät ole vaihtoehto vakituiselle henkilöstölle silloin, kun vakituinen henkilöstö on oikea ratkaisu. Ne ovat vaihtoehto niihin tilanteisiin, joissa vakituinen työsuhde ei ole tehokkain malli.
Missä sitten vakituinen työsuhde toimii parhaiten? Kuten nimikin vihjaa – vakituisissa tilanteissa. Yritys tarvitsee ytimeensä pysyvän, stabiilin porukan, joka kantaa pitkäjänteisen suunnan, linjan ja arvot. Moni tehtävä yrityksessä myös vaatii nimenomaan jatkuvaa läsnäoloa ja ennustettavuutta, ja juuri sen mahdollistaa vakituinen, stabiili henkilöstörunko.
Mutta siihen se stabiiliuden tarve aika pitkälti loppuukin. Nykypäivän liiketoimintaympäristö ei ole erityisen stabiili, eikä tulevaisuus näytä sitä yhtään enempää lupaavan. Markkinat muuttuvat, teknologia – ja nyt erityisesti tekoäly – muokkaa toimialoja nopeammin kuin organisaatiokaaviot ehtivät päivittyä, ja geopoliittinen tilanne voi kääntää koko toimintaympäristön ylösalaisin lyhyelläkin varoitusajalla.
Ainoa pysyvä asia on jatkuva muutos.
Tässä maailmassa yrityksen osaamistarpeet eivät ole enää yhtä usein pysyviä kuin ennen – ja se on ihan luonnollinen asia, ei ongelma, johon pitäisi väkisin vastata vakituisella rekrytoinnilla.
Interim ja Fractional vastaavat tarpeeseen – muutokseen ja kehitykseen
Molemmilla malleilla on sama ydinlupaus: yritys saa nopeasti käyttöönsä tarvitsemansa osaamisen ja työpanoksen, ilman että sen tarvitsee sitoutua pitkän työsuhteen velvoitteisiin ja riskeihin.
Rekrytointi on aina riski. Haastattelussa annettu vaikutelma ja arjen todellisuus eivät aina kohtaa – osaaminen, motivaatio ja tehokkuus voivat osoittautua joksikin ihan muuksi kuin mitä CV ja haastattelu lupasivat. Tähän päälle tulevat sairauslomat, lakisääteiset vuosilomat ja lomakorvaukset, sekä työntekijän aivan perustellut odotukset työnantajaa kohtaan. Toisin sanoen: työnantajan velvollisuudet työntekijää kohtaan, joista osa on juuri sitä, mitä moni johtaja hiljaa mielessään kutsuu ”HR-rumban pyörittämiseksi” – ei siksi, että henkilöstö olisi ongelma, vaan siksi, että sen hoitaminen vie aikaa ja huomiota pois varsinaisesta liiketoiminnasta.
Interim- ja Fractional-mallissa yritys voi siirtää merkittävän osan tästä kuormasta palveluntuottajalle – erityisesti rekrytointiriskin, työnantajavelvoitteet ja pitkäaikaisen sitoutumisen riskin. Kyse on tällöin ennemminkin suunnitelmallisesta B2B-kaupasta kuin työsuhteesta: palveluntuottaja myy sovitun palvelukokonaisuuden asiakasyritykselle, vastaa itse mahdollisista poissaoloistaan ja omasta ajankäytöstään, ja laskuttaa sovitun mallin mukaisesti – päivä-, kuukausi- tai projektiperusteisesti, tilanteesta riippuen.
Millaisissa tapauksissa Interim- ja Fractional-palvelut ovat paikallaan?
Interim-johtaminen on näistä kahdesta tunnetumpi, joten aloitetaan siitä. Tyypillisimpiä Interim-toimeksiantoja ovat erilaiset toimitusjohtaja- tai talousjohtajatoimeksiannot. Yhteistä näille on tarpeen nopea, mutta väliaikainen ilmaantuminen: toimitusjohtajan irtisanominen, irtisanoutuminen ja siirtyminen kilpailijalle, pidempiaikainen sairastuminen, kuolemantapaus tai jokin muu yllättävä tilanne. Kyse voi olla myös tarpeesta nopealle, radikaalille muutokselle yrityksen suunnassa tai strategiassa – tai puhtaasti taloudellisesta tilanteesta, jossa tappiollinen yritys tai liian raskas organisaatio pitää saada nopeasti tervehdytettyä kestävälle tasolle. Usein edellinen toimitusjohtaja on jo vapautettu tehtävästään, ja tilalle tarvitaan kokenut, näyttöjä omaava muutosjohtaja, joka tuo mukanaan toisenlaisen ajattelu- ja toimintatavan.
Tilanteesta riippumatta Interim-johtaja tuo yleensä mukanaan seuraavat edut:
Nopea aloitus – usein muutamassa viikossa, kun vertailukohtana on palkatun toimitusjohtajan rekrytointi irtisanomisaikoineen (helposti +/- 6 kk)
Nopea tilanteen haltuunotto yllättävissä muutostilanteissa, mikä turvaa yritystä isommilta vahingoilta
Tilanteen rauhoittaminen – omistajille ja hallitukselle lisää peliaikaa ja toimintarauhaa
Mahdollisuus suunnitella seuraava vaihe hätiköimättä – Interim-johtaja voi esimerkiksi osallistua seuraavan pysyvän johtajan etsintään ja perehdytykseen ennen oman toimeksiantonsa päättymistä
Tarve voi olla myös väliaikainen lisäresurssi
Katsotaan seuraavaksi konkreettinen esimerkki, jossa sama tunnistettu tarve voidaan ratkaista joko Interim- tai Fractional-mallilla.
Kuvitellaan matala organisaatio: toimitusjohtaja, jonka suorassa alaisuudessa toimivat koko operatiivinen henkilöstö (10–20 henkeä) sekä kehittymässä oleva myyntiorganisaatio: 2–3 myyntipäällikköä kenttämyynnissä ja 1–2 DeskSales-toimintoa myynnin tukena. Yritys on toiminut pitkään ”toimitusjohtajavetoisella” myynnillä, jota operatiivinen puoli on tukenut taustalla. Sittemmin on palkattu ensin myyntipäällikkö, sitten DeskSales-tukea, ja vähitellen yritykseen on muodostumassa oma, erillinen myyntiyksikkönsä. Tämän yksikön pitäisi toimia riittävän itsenäisesti ja tehokkaasti, säilyttää silti tiivis yhteys operatiiviseen puoleen, ja tukea yrityksen strategiaa parhaalla mahdollisella tavalla.
Tämä on tuttu haaste orgaanisessa kasvussa: tahtipuikko on yhä tiukasti toimitusjohtajan kädessä, mutta aika ei enää riitä täysipainoiseen myynnin ohjaamiseen, kun koko organisaation hallinto ja johto ovat samalla pöydällä. Ongelma on tunnistettu, ja ratkaisun pitäisi olla sekä kustannustehokas että pidemmällä tähtäimellä myynnin ja kasvun kannalta toimiva – ilman että organisaatioon rakennetaan turhia esimies- ja päällikkötasoja. Toisinsanoen, organisaatio halutaan jatkossakin pitää matalana ja kevyenä. Tällöin se voi nopeammin reagoida muuttuviin tilanteisiin kuin korkea, monitasoinen ja hallinnoillisesti raskas ydinorganisaatio.
Tässä tapauksessa ratkaisu voidaan toteuttaa kummalla tahansa mallilla, sekä Interimillä että Fractionalilla. Molemmissa tavoitteena on kokenut, tehokas myyntijohtaja, joka kehittää nykyisen myyntiorganisaation ja sen prosessit tasolle, jossa se pystyy toimimaan tehokkaasti suoraan toimitusjohtajan alaisuudessa. Toimeksianto voisi kattaa esimerkiksi:
Yleisen strategian läpikäynnin ja tarvittavan hienosäädön yhdessä toimitusjohtajan kanssa
Myyntistrategian rakentamisen tukemaan operatiivista toimintaa, yleistä strategiaa ja budjetointia
Tehtäväkuvaukset myyntipäälliköille ja DeskSalesille
Prosessikuvaukset myyntitoiminnoille
Selkeän rajanvedon operatiivisen ja myynnin tehtävien välille – ei päällekkäisyyksiä, ei harmaita alueita
Myynnin tavoiteasetannan, Pipelinen ja CRM-järjestelmän sekä jatkuvasti seurattavat KPI:t
Koko ylläkuvatun järjestelmän sisäänajon ja käyttöönoton – jalkauttamisen käytäntöön
Interim-ratkaisussa toimeksianto voisi olla esimerkiksi 4–6 kuukautta, joiden aikana Interim-myyntijohtaja työskentelee täysipäiväisesti asiakasyrityksessä, normaalissa myyntijohtajan roolissa. Tässä ajassa myyntiryhmän toiminta ja työkalut saadaan rakennettua tasolle, josta toimitusjohtaja voi ottaa vetovastuun toimeksiannon päätyttyä.
Fractional-ratkaisussa samaan tarpeeseen haetaan kuukausikustannukseltaan kevyempi, mutta vastaavasti pitkäkestoisempi ratkaisu. Fractional-myyntijohtaja voi aluksi toteuttaa tilannekartoituksen, analyysin ja 6–12 kuukauden roadmapin aloitusprojektina, jolloin hän työskentelee ensimmäiset viikot tiiviisti asiakasyrityksen kanssa. Kun aloituspaketti ja suunnitelma on valmis, Fractional-myyntijohtaja kantaa edelleen täyden vetovastuun sen toteutuksesta pitkällä aikavälillä, mutta rajatulla ajankäytöllä. Sopimus voi alkuun kattaa esimerkiksi 4–8 työpäivää kuukaudessa – käytännössä 1–2 päivää viikossa asiakasyrityksen toimistolla, sekä esimerkiksi vetovastuun viikoittaisista myyntipalavereista.
Tarjoaako Fractional taloudellista hyötyä asiakasyritykselle?
Kyllä tarjoaa – mutta se kannattaa ymmärtää oikein. Fractional-johtaja ei ole ”puolikas johtaja”, eikä kyse ole johtajan ostamisesta alennushintaan. Kyse on siitä, että vastuu voi olla täysi 100%, vaikka ajankäyttö ei ole.
Seuraavat luvut on tarkoituksella yksinkertaistettu havainnollistamaan eri mallien kustannusluokkaa – ne eivät ole yleispätevä palkkatutkimus, vaan esimerkkilaskelma.
Edellä kuvattu pieni tai keskisuuri, toimitusjohtajavetoinen ja matala organisaatio rajallisella budjetilla on hyvä esimerkki siitä, miten oikein mitoitettu Fractional-johtaminen voi tuoda yritykseen moninkertaisen hyödyn. Yritys saa käyttöönsä riittävän suuruisen panostuksen kokeneelta johtajalta – sellaiselta, jonka palkkaaminen vakituiseen, 100-prosenttiseen työsuhteeseen ei olisi ollut taloudellisesti mahdollista. Kokeneella johtajalla tarkoitan tässä yli 10 vuoden työkokemuksen omaavaa ammattilaista, jolla on jo taustalla kokemusta ja näyttöjä tuloksista urallaan. Tällaisen henkilön kuukausipalkka on usein lähempänä 10 000 € kuin 5 000 €. Kokonaiskustannuksen hahmottamiseen voi tässä käyttää tarkoituksella pyöristettyä nyrkkisääntöä 1,5 × bruttopalkka: bruttopalkan päälle tulevat lakisääteiset työnantajakustannukset, ja niiden lisäksi vielä muita työsuhteen kuluja – työterveys, työvälineet, puhelin, vakuutukset, tilat ja niin edelleen. Tällä nyrkkisäännöllä 10 000 € bruttopalkka näkyy yritykselle helposti lähempänä 15 000 €/kk kokonaiskustannuksena. Vielä kokeneempi, useita johtoryhmäpaikkoja nähnyt ja yli 20 vuoden kokemuksen useilla näkyvillä tuloksilla omaava C-tason johtaja nostaa hintalapun sivukuluineen lähemmäs 20 000 €/kk.
Entäpä jos vastaavan osaamisen, kokemuksen ja tuloksentekokyvyn saisikin yrityksen käyttöön noin plus/miinus 5 000 €/kk kustannuksella? Tuloksellinen myyntiryhmän johtaminen ja sen toiminnan kehittäminen ei nimittäin vaadi ammattitaitoiselta johtajalta viittä päivää viikossa toimistolla. Kun tehtävänanto on selkeä, vastuut rajatut ja tuloksen seuranta tarkoituksenmukainen, siihen voi hyvinkin riittää yksi tai kaksi päivää viikossa asiakasyrityksen arjessa.
Perunoita voi ostaa kaupasta kuukausitasolla tarvitsemansa määrän. Ei siksi tarvitse omistaa koko peltoa.
Johtamisajattelija Charles Handy puhui portfoliourasta jo vuosikymmeniä ennen kuin fractional executive, interim management ja gig economy olivat nykyisenkaltaisia työelämän termejä.
Handy näki tulevaisuuden, jossa ihmisen työura ei välttämättä enää muodostu yhdestä työnantajasta, yhdestä tittelistä ja yhdestä pitkästä noususta organisaation portaita ylöspäin. Sen sijaan osaaminen muodostaa portfolion, jota voidaan käyttää erilaisissa tehtävissä, organisaatioissa ja elämänvaiheissa.
Hänen ajatuksensa kulkevat läpi esimerkiksi kirjojen The Age of Paradox ja The Second Curve. Handy tunnetaan myös käsitteistä portfolio career ja shamrock organisation – apilaorganisaatio. Nykyisin nämä ajatukset näyttävät suorastaan hämmästyttävän ajankohtaisilta.
Kun aloin perehtyä Handyn ajatuksiin tarkemmin, vastaan tuli ihmetys: Tämähän kuulosti aivan liian tutulta.
Olen ilmeisesti rakentanut portfoliouraa jo noin 25 vuotta. En vain tiennyt sille nimeä.
Yksi työnantaja, yksi titteli, yksi ura
Perinteinen uramalli on helppo ymmärtää. Mennään yritykseen töihin. Opitaan. Edetään. Saadaan lisää vastuuta. Vaihdetaan ehkä kerran tai kaksi työpaikkaa. Lopulta ollaan mahdollisimman korkealla organisaatiossa ja nautitaan pitkän työuran tuomasta turvallisuudesta.
Monelle se on varmasti erinomainen malli.
Minulle ei.
Olen luonteeltani nopeatempoinen, aikaansaava ja tehokas. Innostun nopeasti uusista ja mielenkiintoisista asioista – ja silloin ne saavat helposti kaiken huomioni ja resurssini. Haluan nähdä, että asioita tapahtuu. Mielellään nopeasti.
Jos edessä on vaikea ongelma, ensimmäinen ajatukseni ei yleensä ole:
Voi ei, nyt meillä on ongelma.
Se on enemmänkin:
No niin. Miten tämä ratkaistaan?
Ja jossain ongelman takana näkyy usein jo seuraava asia: uusi ratkaisu, onnistuminen, keksintö tai saavutus. Vaikeat tilanteet eivät vie minulta energiaa. Ne tuottavat sitä.
Pitkä turvallinen ura vai pitkä turvallinen tylsyys?
Minulla on todennäköisesti keskimääräistä korkeampi riskinsietokyky. Se ei tarkoita, että hakisin riskiä riskin vuoksi. En tarvitse laskuvarjohyppyä aamupalaksi. Toisaalta, en myöskään koe pitkän virkauran tuomaa turvallisuudentunnetta erityisen arvokkaaksi, jos sen toisessa vaakakupissa ovat hitaus, tylsyys, harmaus ja tunne siitä, ettei mitään enää kehitetä. Turvallisuus ei ole kovin houkutteleva palkinto, jos sen hinta on pysähtyminen.
Tämä näkyy myös CV:ssäni. Noin 25 vuoden työuran aikana olen ehtinyt työskennellä suunnilleen kymmenessä yrityksessä. Tyypillisesti olen vaihtanut tehtävää tai yritystä noin 2–4 vuoden välein.
Paperilla siitä voi tietysti tehdä yhden nopean johtopäätöksen:
Tuo mies ei taida malttaa pysyä paikallaan.
Aivan oikein. En malta, jos paikallaan pysyminen tarkoittaa paikallaan pysymistä.
Mutta jokainen merkittävä siirtymä urallani on vienyt eteenpäin: uuteen, suurempaan, korkeampaan tai vaativampaan tehtävään. Samalla vastuu, osaaminen ja pelikenttä ovat kasvaneet. Olen myös pyörittänyt yritystoimintaa palkkatöiden rinnalla. Kun asiaa katsoo nyt taaksepäin, siinä alkaa näkyä aika selkeä kuvio.
En ole rakentanut yhtä uraa.
Olen rakentanut osaamisportfoliota.
Charles Handyn apila – yritys ei enää koostu vain työntekijöistä
Yksi Handyn tunnetuimmista malleista on Shamrock Organisation, apilaorganisaatio. Ajatuksena on, että tulevaisuuden organisaatio muistuttaa kolmiapilaa.
Ensimmäisen lehden muodostaa yrityksen ammatillinen ydin: keskeiset johtajat, asiantuntijat ja muut ihmiset, joiden osaaminen ja vastuu muodostavat organisaation ytimen.
Toinen lehti muodostuu sopimuspohjaisesta osaamisesta – ulkopuolisista ammattilaisista, palveluntuottajista ja erikoisosaajista.
Kolmas lehti on joustava työvoima, jota käytetään tarpeen ja tilanteen mukaan.
Handy kuvasi siis organisaatiota, jossa kaikkea osaamista ei enää tarvitse omistaa pysyvästi yrityksen palkkalistoilla. Se kuulostaa nyt melko normaalilta. Mutta ajatus esitettiin jo 1980-luvun lopulla.
Ja tästä päästään suoraan fractional- ja interim-maailmaan. Niitä ei pidä väkisin kääntää yksi yhteen Handyn apilan toiseksi lehdeksi – nykyiset toimintamallit ovat kehittyneet pidemmälle ja niiden rajat menevät osittain päällekkäin.
Perusajatus on silti sama.
Yrityksen ei tarvitse palkata kaikkea tarvitsemaansa osaamista omakseen.
Sen pitää saada oikea osaaminen käyttöönsä silloin, kun sitä tarvitaan. Siinä on valtava ero.
Portfolio ei tarkoita sekalaista kasaa keikkatöitä
Portfolioyrittäjyys voidaan helposti ymmärtää väärin. Otetaan vähän konsultointia täältä, yksi projekti tuolta, pari hallituspaikkaa, yksi koulutuspäivä ja jotain muuta, mistä joku sattuu maksamaan. Se ei ole kovin hyvä portfolio. Se on työpöytä, jota kukaan ei ole siivonnut.
Find a Fractionalin senior executive -portfoliouraa käsittelevässä materiaalissa tehdään tässä tärkeä ero: vahva portfolio ei ole kokoelma sattumanvaraisia toimeksiantoja. Sen pitäisi rakentua selkeän ammatillisen arvolupauksen ympärille. Eri asiakkaiden ja työmuotojen läpi pitäisi kulkea tunnistettava punainen lanka.
Tämä ajatus kolahtaa minuun. Minun portfolioni voi näyttää ulospäin hyvinkin laajalta:
Huolinta.
Logistiikka.
Liiketoiminnan johtaminen.
Myynti.
Markkinointi.
Prosessit.
Järjestelmät.
Yritysten kehittäminen.
Muutosjohtaminen.
Mutta ne eivät ole toisistaan irrallisia laatikoita. Yhteinen nimittäjä on liiketoiminnan ongelmien ratkaiseminen.
Missä olemme nyt?
Miksi olemme tässä?
Minne pitäisi päästä?
Mikä estää meitä?
Ja mitä tehdään maanantaiaamuna ensimmäiseksi?
Siinä on minun punainen lankani.
Fractional ei tarkoita puolikasta johtajaa
Termi fractional executive on Suomessa vielä melko huonosti tunnettu. Sana fractional viittaa siihen, että yritys käyttää johtajaa vain osan hänen kapasiteetistaan. Esimerkiksi yrityksellä voi olla Fractional CFO, CMO, CTO tai Development Director yhden tai kahden päivän verran viikossa.
Mutta tässä on koko mallin tärkein kohta: Kapasiteetti on fractional. Vastuu on 100%
Find a Fractional tekee eron tavalliseen konsultointiin juuri tässä. Konsultti yleensä tutkii tilanteen ja suosittelee ratkaisua. Neuvonantaja haastaa, sparraa ja tuo osaamistaan päätöksentekoon.
Fractional-johtaja menee lähemmäs organisaatiota. Hän osallistuu johtamiseen. Tekee päätöksiä. Asettaa prioriteetteja. Ohjaa ihmisiä. Ja kantaa vastuuta siitä, että jotain myös tapahtuu.
Tämä sopii omaan ajattelutapaani huomattavasti paremmin kuin klassinen konsultointi. Minun on vaikea kuvitella katsovani sivusta, kun asiakkaalla on ongelma, kirjoittavani siitä 46-sivuisen PowerPointin ja poistuvani paikalta. Haluan nähdä, mitä tapahtuu seuraavaksi. Mieluummin olla tekemässä sitä.
Entä interim?
Interim on fractional-mallin lähisukulainen, mutta käyttötarkoitus on hieman erilainen.
Interim-johtaja tulee yritykseen yleensä määräajaksi ja paljon suuremmalla ajankäytöllä – joskus käytännössä täysipäiväisesti. Syynä voi olla esimerkiksi äkillinen johtajavaje, yrityksen kriisi, suuri muutos, integraatio, turnaround tai jokin muu vaihe, jossa kokenutta johtajaa tarvitaan heti mutta pysyvää rekrytointia ei joko ehditä tai haluta tehdä.
Fractionalissa yritys ostaa pitkäkestoisemmin osan johtajan kapasiteetista. Interimissä ostetaan usein määräajaksi lähes koko mies tai nainen.
Molemmissa olennaista on kuitenkin tekeminen. Ei pelkkä neuvominen. Juuri siksi nämä kaksi mallia sopivat mielestäni hyvin samaan portfolioon.
Yhdessä yrityksessä voin toimia muutaman kuukauden intensiivisesti interim-roolissa. Toisessa yrityksessä tehtävä voi olla pitkäkestoinen fractional-rooli yhden päivän viikossa. Kolmannessa voidaan ratkaista tarkkaan rajattu kaupallinen tai operatiivinen kehitysprojekti.
Ja välillä voin luennoida, kouluttaa, sparrata tai kirjoittaa.
Sama osaaminen.
Eri annostus.
Ehkä CV:ni ei ollutkaan levoton
Kun katson omaa työuraani tämän linssin läpi, moni asia asettuu uudella tavalla paikalleen. Aloitin aikanaan autoalalla automekaanikkona. Sieltä siirryin isäni huolintaliikkeeseen ja aloitin liiketalouden opinnot. Sen jälkeen maailma alkoi kasvaa nopeasti:
Huolintaa. Kansainvälistä logistiikkaa. Myyntiä. Johtamista. Liiketoiminnan kehittämistä. Sopimusneuvotteluja. Kouluttamista.
Työmatkoja ympäri Eurooppaa, Kiinaan, Hongkongiin ja Turkkiin.
Olen rakentanut kaksi omakotitaloa. Perustanut yrityksiä. Ollut sekä palkkajohtaja että yrittäjä. Myös yksityiselämässä on ollut useampia vaiheita, koteja ja parisuhteita. En siis oikein missään vaiheessa ole elänyt yhtä pitkää suoraa viivaa. Olen elänyt sarjaa projekteja, vaiheita ja uusia alkuja. Useita hyviä lopputuluoksia, jotka tukevat toinen toisiaan. Myös epäonnistumisia, mutta ne eivät katkaise mitään suoraa ”etenemisviivaa”. Ne toimivat oppina, ja ohjaavat elämäni seuraavia vaiheita oikeaan suuntaan.
Jos et ole ikinä kompastunut, et tiedä kuinka noustaan ylös. Jos et ole koskaan epäonnistunut, et tiedä mitä kannattaa välttää. Jos et ole ikinä astunut harhaan etkä tehnyt yhtään virhettä, olet onnistunut kiertelemään, kaartelemaan ja välttelemään tosipaikkoja. Mutta sillä taidolla ei rakenneta menestyksekästä elämää eikä huippuunsa viritettyä liiketoimintaa. Sillä mentaliteetilla ainoastaan väistellään, varotaan ja vältetään vastuuta. Pelätään pahinta ja toivotaan parasta. Jos pelkäät liukastumista, ei kannata mennä talvella ulos. Mutta silloin jää paljon elämättä.
Hyväksymällä mahdolliset vastoinkäymiset, epäonnistumiset ja tappiot, rakennetaan todellinen voittajan profiili. Jokainen vastoinkäyminen opettaa. Niistä kaikista voi selvitä. Ja todellinen osaaminen punnitaan vasta siinä vaiheessa, kun jotain menee pieleen, prosessi sakkaa, ja tarvitaan todellisia tekijöitä – ei pelkkiä kädet taskussa seisovia ”joo-joo-miehiä”.
Jälkikäteen katsoen koko elämäntyylini on ollut vähän portfolio.
Minusta on moneksi. Se on ollut välillä hankala ominaisuus ympäristössä, jossa ihmiset halutaan lokeroida yhteen tehtävänimikkeeseen. Portfolioympäristössä sama ominaisuus voi muuttua aika arvokkaaksi.
Laaja osaaminen ei tarkoita, että pitää tehdä kaikkea
Tässä on myös vaara. Kun ihminen osaa monia asioita, hän alkaa helposti kuvitella, että hänen pitäisi myös myydä niitä kaikkia. Ei pitäisi. Minulla on vahva huolinta- ja logistiikkatausta. Se on osaamiseni syvin alue ja ympäristö, jossa olen viettänyt suuren osan työurastani. Mutta vuosien aikana mukana on kulkenut paljon sellaista osaamista, joka ei oikeastaan kuulu huolintaan.
Myynnin johtaminen ei ole huolintaa.
Liiketoimintastrategia ei ole huolintaa.
Prosessien rakentaminen ei ole huolintaa.
Organisaation johtaminen ei ole huolintaa.
Huonosti toimivan yrityksen ongelman tunnistaminen ei ole huolintaa.
Ne ovat liiketoimintaosaamista. Siksi en halua rajata tulevia asiakkaitani vain logistiikka-alalle. Huolinta antaa minulle vahvan kotikentän, mutta osaamista pitää pystyä soveltamaan myös sen ulkopuolelle.
Olen aina pitänyt out of the box -ajattelusta. Itse asiassa koko ilmaisu on vähän huvittava. Jos ratkaisu löytyy laatikon ulkopuolelta, miksi ihmeessä kaikki edelleen istuvat siellä laatikossa?
The Second Curve – seuraava käyrä pitää aloittaa ennen kuin ensimmäinen loppuu
Charles Handyn The Second Curve antaa tälle vielä toisen näkökulman. Ajatus toisesta käyrästä on yksinkertaistettuna se, että organisaatioiden – ja ihmisten – pitäisi uskaltaa rakentaa seuraava vaihe ennen kuin vanha tapa on kokonaan käytetty loppuun. Jos muutosta aletaan rakentaa vasta siinä vaiheessa, kun ensimmäinen käyrä syöksyy alaspäin, vaihtoehtoja on yleensä jo vähemmän.
Handyn koko ajattelussa toistuu tarve haastaa totuttu rakenne ja keksiä tulevaisuus uudelleen ennen kuin olosuhteet pakottavat siihen. Pidän ajatuksesta. Minulle portfolioyrittäjyys on juuri tällainen toinen käyrä.
Ensimmäinen käyrä rakensi osaamisen. Olin työntekijä. Esimies. Myyjä. Johtaja. Toimitusjohtaja. Yrittäjä siinä sivussa.
Nyt kysymys kuuluu:
Mitä tapahtuu, jos kaikkea tuota kokemusta ei enää sidota yhteen organisaatioon? Mitä jos 25 vuoden aikana kerättyä osaamista käytetäänkin samanaikaisesti useamman yrityksen ongelmien ratkaisemiseen? Se on minusta paljon kiinnostavampi kysymys kuin se, mikä seuraavan työpaikkani titteli olisi.
Portfolio ei ole helpompi tapa tehdä töitä
Tässä kohtaa on hyvä rikkoa yksi mahdollinen romanttinen mielikuva. Portfolioyrittäjyys ei ole sama asia kuin vapaus, läppäri ja cappuccino aurinkoisella terassilla. Portfolioyrittäjä joutuu rakentamaan itse sen koneiston, jonka työnantaja aikaisemmin tarjosi valmiina.
Myynti.
Asiakashankinta.
Hinnoittelu.
Sopimukset.
Hallinto.
Kalenteri.
Riskienhallinta.
Oma näkyvyys.
Ja ennen kaikkea seuraava toimeksianto samalla, kun nykyiset pitää hoitaa kunnolla.
Find a Fractional nostaa esiin myös tulojen vaihtelun, asiakkaiden erilaiset vaatimukset, jatkuvan liiketoiminnan kehittämisen sekä vaaran siitä, että useasta fractional-roolista rakennetaan vahingossa yksi mahdoton 120-prosenttinen työviikko. Portfoliota pitää siis johtaa samalla tavalla kuin mitä tahansa liiketoimintaa.
Minua tämä ei pelota. Päinvastoin. Siinä on peli. Ja pidän peleistä, joissa on paljon liikkuvia osia.
Yksi ura vai kokonainen osaamissalkku?
Ehkä suurin muutos tapahtuu lopulta omassa päässä. Perinteisessä työelämässä ihminen kysyy:
Mikä minä olen?
Toimitusjohtaja?
Myyntijohtaja?
Huolitsija?
Konsultti?
Yrittäjä?
Portfolioajattelussa kysymys muuttuu.
Mitä minä osaan ja voin saada aikaan?
Se on minusta paljon parempi kysymys. Minun ei tarvitse valita vain yhtä laatikkoa. Voin olla yhdessä tilanteessa interim-johtaja. Toisessa fractional-kehitysjohtaja. Kolmannessa myynnin rakentaja. Neljännessä sparraaja. Viidennessä kouluttaja.
Rooli vaihtuu. Osaamisen ydin ei.
Ja ehkä juuri siksi koko portfolioyrittäjyyden ajatus tuntuu tässä vaiheessa poikkeuksellisen luontevalta. En ole rakentamassa itselleni kokonaan uutta uraa. Olen kokoamassa jo rakennetun urani palaset ensimmäistä kertaa tietoisesti yhteen.
Portfolioyrittäjyys ei siis ole minulle pako vakituisesta työstä.
Se on tapa laittaa 25 vuoden kokemus töihin tehokkaammin.
Ehkä en lopulta vaihtanutkaan yhdestä urasta toiseen. Ehkä lopetin vain yrittämästä mahduttaa itseäni yhteen työpaikkaan.
P.S: Suomessa näiden asioiden vahvana puolestapuhujana toimii Pia Kiviranta, kannattaa tutustua myös hänen ulosantiinsa ja palveluihin: https://piadotsinterim.fi
Taustaa ja lähteitä
Charles Handy: The Age of Paradox
Charles Handy: The Second Curve – Thoughts on Reinventing Society
Charles Handyn Shamrock Organisation- ja portfolio career -ajattelu
London Business School: The Shamrock Organisation
FindaFractional: How to Build a Portfolio Career as a Senior Executive
Se pysäyttää Suomen satamat ja ulkomaanliikenteen.
Mutta pysäyttikö?
Ei pysäyttänyt. Ainakaan rekkaliikennettä. Se teki jotain paljon mielenkiintoisempaa: pakotti kuljetukset etsimään uusia reittejä.
Logistisesti ajateltuna Suomi on käytännössä saari. Täältä pitää päästä laivalla ulos, oli kyseessä sitten kontti tai rekka.
Toki Eurooppaan pääsee myös ajamalla Haaparannan kautta Ruotsiin, mutta useimmiten siinä ei ole kaupallisesti mitään järkeä. Edullisempaa ja nopeampaa on ajaa lauttaan ja jatkaa siitä Ruotsiin, Baltiaan, Keski-Eurooppaan tai vaikka Englantiin.
Juuri tämän liikenteen ahtaajien lakon piti pysäyttää.
Mitä ahtaaja oikeastaan tekee?
Lakon vaikutuksen ymmärtämiseksi pitää ensin tietää yksi asia:
Kuka ajaa trailerin laivaan?
Jos rekassa kulkevat mukana sekä veturi että kuljettaja, vastaus on helppo. Kuljettaja ajaa yhdistelmän itse laivaan ja määräsatamassa ulos. Mutta suuri osa kansainvälisestä traileriliikenteestä toimii toisin. Silloin laivassa kulkee vain traileri eli irtoperä. Veturi ja kuljettaja jäävät maihin.
Syynä on ennen kaikkea tehokkuus.
Pelkkä traileri vie laivassa noin 14 kaistametriä. Veturin kanssa koko yhdistelmä tarvitsee noin 17 metriä. Lisäksi kuljettajalle tarvitaan hytti tai matkustajapaikka, ruokailut ja muut palvelut – ja ennen kaikkea kuljettaja istuu laivassa tuntikausia tekemättä varsinaista kuljetustyötä.
Irtoperäliikenteessä sama kalusto voidaan käyttää tehokkaammin.
Prosessi toimii esimerkiksi näin:
Kotimainen vetäjä käyttää trailerin lastattavana asiakkaalla ja vie sen täytenä satamaan. Siellä traileri irrotetaan veturista ja jätetään odottamaan laivausta. Ahtaaja siirtää trailerin vetomestarilla laivaan ja huolehtii sen kiinnittämisestä.
Määräsatamassa paikallinen ahtaaja vetää trailerin taas ulos laivasta ja jättää sen satama-alueelle. Sen jälkeen esimerkiksi saksalainen vetäjä hakee trailerin Travemündessa ja toimittaa sen lopulliseen määräpaikkaan.
Kuljettaja vaihtuu.
Veturi vaihtuu.
Traileri jatkaa matkaa.
Mitä tapahtuu, jos ahtaajat jäävät pois?
Irtoperäliikenne pysähtyy.
Mutta pysähtyykö tavara?
Ei välttämättä.
Bisnes ei pysähdy. Se etsii uuden reitin.
Lakon aikana uusi reitti voi olla väliaikainen. Jos häiriö kestää tarpeeksi kauan, väliaikaisesta voi kuitenkin tulla uusi normaali. Satamalakko oli tästä erittäin konkreettinen esimerkki.
Vaihtoehtoiset reititykset satamalakon aikana.
Saksa – Tallinnan kautta
Yksi tärkeimmistä Suomen ja Keski-Euroopan välisistä reiteistä on Helsinki–Travemünde. Siellä suuri osa rahdista kulkee irtoperinä. Kun ahtaajat jäävät pois, tällainen liikenne vaikeutuu nopeasti.
Vaihtoehto löytyy kuitenkin Suomenlahden toiselta puolelta. Tallinnan liikenteessä kulkee paljon veturillisia ja kuljettajallisia yhdistelmiä. Niissä kuljettaja ajaa itse laivaan, joten suomalaisia ahtaajia ei samalla tavalla tarvita.
Niinpä tavaraa alettiin ajaa Tallinnan kautta. Suomesta laivalla Viroon, siitä maanteitse Baltian ja Puolan läpi Saksaan. Vuosaaren lakko ei siis pysäyttänyt Suomi–Saksa-liikennettä.
Se siirsi osan siitä toiselle reitille.
Ruotsi ja Tanska – kuljettaja mukaan laivaan
Ruotsin liikenne toimii pitkälti samalla periaatteella.
Helsingistä, Turusta ja Naantalista lähtee matkustaja- ja ropax-lauttoja, joihin ajetaan kuljettajallisia yhdistelmiä. Kuljettaja ajaa auton itse laivaan ja määräsatamassa ulos. Siksi Ruotsin liikenne jatkui lakon aikana varsin normaalisti. Ja Ruotsista pääsee edelleen ajamalla Tanskaan. Jos suora Suomen ja Tanskan välinen irtoperäyhteys jää pois, tavara ei välttämättä jää Suomeen.
Se vain lähtee pidemmälle maantieosuudelle:
Suomi → Ruotsi → Tanska.
Reitti on hiukan kalliimpi – etenkin Jyllannin puolelle – sillä tässäkin välissä maksetaan lautasta (FI-SE) ja ajokilometrejä tulee enemmän.
Mutta tavara liikkuu.
Entä Englanti?
Tässä tilanne muuttui jo kiinnostavammaksi.
Finnlinesin ja Transfennican Englannin-liikenne perustui pitkälti irtoperiin. Kun ahtaajat poistuivat satamasta, nämä yhteydet käytännössä pysähtyivät.
Mutta UK-rahti ei pysähtynyt.
Ruotsiin päästiin edelleen ajamalla, ja Ruotsista on toimivat laivayhteydet Englantiin. Yksi käyttökelpoinen reitti kulki Göteborgin kautta Imminghamiin.
Ratkaisu oli käytännössä tämä:
UK-vientitrailerit vietiin Suomesta kuljettajan kanssa Ruotsiin. Tukholmasta tai Kapellskäristä jatkettiin maanteitse Göteborgiin, jossa trailerit siirtyivät Englannin-lauttaan.
Mutta pelkkä vientikärryn vieminen Göteborgiin olisi ollut huonoa kuljettajan ja kaluston käyttöä. Siksi paluuliikenne rakennettiin samalla kertaa. Suomalainen vetäjä vei UK-vientitrailerin Göteborgiin ja otti paluumatkalle mukaansa saman yhteyden tuoman UK-tuontitrailerin.
Näin kuljettaja ei joutunut odottamaan satamassa eikä palaamaan tyhjällä autolla.
Vientikuorma alas.
Tuontikuorma tilalle.
Ja takaisin Suomeen.
Lakko pysäytti yhden toimintamallin – ei koko logistiikkaa
Satamalakko aiheutti epäilemättä viiveitä, lisäkustannuksia ja paljon ylimääräistä työtä.
Reitit pitenivät. Kuljettajia tarvittiin enemmän. Polttoainetta kului enemmän.
Kuljetussuunnittelussa jouduttiin tekemään muutamassa päivässä ratkaisuja, joita normaalioloissa olisi voitu suunnitella viikkoja. Mutta liikenne ei pysähtynyt samalla tavalla kuin julkisesta keskustelusta olisi voinut päätellä. Kun yksi reitti sulkeutui, huolinta etsi toisen.
Kun irtoperä ei liikkunut, mukaan otettiin veturi ja kuljettaja.
Kun suora laivayhteys poistui, ajettiin Ruotsin tai Baltian kautta.
Tämä on yksi niistä asioista, joita logistiikassa ulkopuolelta harvoin näkee. Valmiissa toimituksessa näkyy lopulta vain se, että tavara tuli perille. Kulissien takana kuitenkin joku on saattanut rakentaa koko kuljetusketjun uudelleen edellisen vuorokauden aikana.
Logistiikka ei aina kulje suunnitelman mukaan.
Sen tehtävä on kulkea myös silloin, kun suunnitelma ei enää toimi. Tähän tarvitaan ammattitaitoisia huolintaliikkeitä verkoistoineen ja järjestelmineen.
CRM on yksi yrityksen ja myynnin tärkeimmistä työkaluista. Niin uusi ja pieni kuin vanha ja suurikin firma tarvitsevat sellaisen. Mutta millainen CRM olisi paras uudelle ja aloittavalle yritykselle tai yrittäjälle? CRM-järjestelmiä löytyy pilvin pimein, niin ilmaista kuin kallista, isoa ja pientä, vaikka ja mitä.
Mutta mikä on etenkin pienelle yrittäjävetoiselle firmalle paras CRM?
Sellainen jota käytetään.
Joka on helppo, selkeä, tarkoituksenmukainen.
Ei mitään ylimääräistä tai turhaa hömppää. Mitä hankalampaa sen käyttö on, sen vähemmän sitä tulee käytettyä.
Tärkeintä CRM:n valinnassa on lopettaa CRM:n valinta. Noin niinkuin alkuun. Homma tulee paketoida niinpäin, että ensin analysoidaan mihin juuri minä sitä CRM:ää tarvitsen? Mitä haluan sinne? Mitä haluan sieltä katsoa? Missä muodossa, mitä dataa?
Siinä on CRM:n runko – eikä yhtään mitään muuta. Kaikki ylimääräinen hilavitkutin tuon ympäriltä on turhaa, se hidastaa, haittaa ja lopulta vähentää CRM:n käyttöä.
Monet valmiit CRM:t yrittävät olla mahdollisimman monipuolisia, vastata jokaiseen tarpeeseen, tarjota kasvualusta – ihan kaikelle? Siksi minkä tahansa CRM-paketin käyttö alkaa yleensä kahdella stepillä:
1. Karsitaan kaikki ylimääräinen ja tarpeeton pois.
2. Mukaudutaan itse siihen jäljellejäävän rungon toimintaan.
Molemmat ovat pöhköä. Etenkin tuo kakkoskohta: vaikka perusidea jokaisessa CRM:ssä on sama, jokainen toimii kuitenkin hieman eri tavoin. Etenkin pienellä yrittäjävetoisella firmalla on yleensä hyvin vahva oma tekemisen malli: Mitä myyn, miten, ja kuinka haluan sitä seurata. Se toimii. Miksi se siis pitäisi mukauttaa johonkin kiveenhakatun CRM:n prosessikaavioon?
Miksei sitä CRM:ää voisi vain rakentaa sen oman ja parhaiten toimivan prosessin mukaiseksi.
Kyllä sen voi.
Analysoin itse eri vaihtoehtoja, ja päädyin kolmeen eri malliin:
1. Täysin valmis CRM, kuten HubSpot tai Pipedrive. Karsitaan 70% pois ja mukautetaan oma tyylii siihen mitä jää.
2. Rakennetaan alusta saakka Codexilla oma?
3. Hybridimalii: Valitaan jokin valmis alusta, tarpeeksi muokattava, johon voidaan toimivan tekniikan päälle kuitenkin rakentaa ”from the scratch” ihan oma CRM, johon tulee vain ne toiminnallisuudet joita oikeasti käytän.
Päädyn 3. versioon, ja alustaksi valikoitu Airtable. Se on selainpohjainen pilvipalvelu, jossa on periaatteessa Excel-tyyppisten taulukoiden päälle jalostettu käyttöliittymää, jolla voidaan generoida erilaisia CRM -tai mitä tahansa muita seurantatyökaluja. Myynti/Markkinointi-valikon alta löytyi useita valmiita, hiukan eri tyyppisiä CRM-malleja.
Ja sitten löytyi se kunnioitusta herättävä painike: ”Create new + ” Siitä kun painaa, niin aukeaa – yllätys – tyhjä pohja. Ja siihen sitten aletaan maalaamaan isolla pensselillä vähän sitä sun tätä.
No, on siihen helpompikin tyyli: Käytetään tekoälyä ja ChatGPT:n ominaisuuksia:
– Luodaan Work-ympäristössä projekti
– Kerrotaan mitä ominaisuuksia CRM:ltä haluan ja mitä en halua (tarkka lista – parempi tulos!)
– Käsketään Terra tai Sol moottoria toteuttaa suunnnitelma toiveideni pohjalta
– Hyväksyttyäni suunnitelman, pyydetään tekoälyä opastamaan askel askeleelta uuden CRM:n rakennus Airtable pohjalle
Tämä tarina kertoo siitä.
Aloitimme aamukahvin jälkeen siinä yhdeksän maissa tähän malliin:
Tapaan käyttää kuvakaappauksia näissä projekteissa -> ChatGPT näkee mitä olen tehnyt ruudullani, ja osaa tarvittaessa opastaa, kuten seuraavassa:
Nyt iltapäivällä 14:30 on valmista. Käskin vielä ChatGPT:tä tekemään ohjeen sen CRM:n käyttöön ja tuottamaan sen SulonenSolutionin viralliselle Word-lomakepohjalle, ja tallentamaan sen tiettyyn kansioon omalle Macilleni.
Välissä kerkisin jo käydä pyöräilemässä ja kirjastossa, sekä matkalla ruokakaupassa. Nyt on valmista.
ChatGPT mobile app, sekä työpöytäsovellus Macille.
Avasin saman ChatGPT:n kahdesta paikasta – ja sain kaksi eri konetta
Avasin ChatGPT:n puhelimesta. Näytöllä oli tuttu tyhjä keskustelu ja yksi yksinkertainen kysymys: ”Miten voin auttaa?”
Avasin saman palvelun Macilta työpöytäsovelluksessa (lokaali sovellus, ei selaimen kautta). Vastassa olivat Chat, Work, Projects, Files, Codex, Automations, paikalliset kansiot, työkalut ja useampi eri moottori. Sama logo, sama käyttäjätili – mutta aivan eri kokoluokan työpöytä. Ja mikä tärkeintä: työpöytäsovellukselle voi antaa pääsyn tietokoneen kansioihin. Se voi lukea materiaalia koneeltasi, se voi tuottaa valmiita dokumentteja, presentaatioita, PDF:iä – ja tallentaa ne suoraan haluamaasi kansioon.
Oliko toinen siis tavallinen ChatGPT ja toinen jokin kokonaan eri tuote?
Ei. Ja kyllä.
ChatGPT ei ole enää yksi chat-ikkuna. Se on työkaluperhe, jonka sisällä keskustelu, projektikonteksti, tiedostot, verkkohaku, agenttityö, automatisointi ja ohjelmistokehitys on koottu saman nimen alle. OpenAI itse erottaa nykyisessä kokonaisuudessa kolme pääkokemusta: Chat kysymyksiin ja keskusteluun, Work tutkimiseen ja valmiiden tuotosten tekemiseen sekä Codex ohjelmistokehitykseen. [1]
Tämä ero kannattaa ymmärtää ennen kuin alkaa vertailla malleja, tokeneita tai krediittejä. Muuten käy helposti niin, että yritetään ratkaista työkalulla väärää ongelmaa – ja ihmetellään sen jälkeen, miksi työ oli hidasta, kallista tai sekavaa.
1. Perus-Chat ei ole kadonnut mihinkään
Tavallinen Chat on edelleen se tuttu ChatGPT. Siltä kysytään, sen kanssa ajatellaan, sille näytetään kuva, sille annetaan tiedosto ja sen kanssa hiotaan tekstiä kierros kierrokselta.
Se sopii erityisen hyvin tilanteisiin, joissa työ on vielä ajattelua eikä toteutusta:
kysymyksiin ja nopeisiin selvityksiin
ideointiin ja vaihtoehtojen haastamiseen
tekstien kirjoittamiseen ja muokkaamiseen
kuvien tulkintaan ja tuottamiseen
verkkohakuun
puheella käytävään keskusteluun
tehtävän määrittelyyn ennen varsinaista Work-ajoa
Perus-Chat on kevyt juuri siksi, että käyttäjän ei tarvitse rakentaa siitä projektia. Avaa keskustelu, kysy, arvioi vastaus ja jatka.
Rajat eivät ole betoniseiniä. Chatissa voi kirjoittaa koodia ja Workissa voi kysyä yhden kysymyksen. Mutta kun työkalun käyttötapa vastaa tehtävän luonnetta, myös lopputulos paranee.
Kuva 1. Sama ChatGPT-nimi – kaksi eri käyttötapaa.
2. Onko työpöytäsovelluksen Chat sama kuin selain-Chat?
Käytännössä kyllä – mutta käyttöympäristö ei ole sama.
Uuden ChatGPT-työpöytäsovelluksen tavallinen Chat on samaan käyttäjätiliin ja pilvipalveluun kuuluva Chat-kokemus. Chat-keskustelut synkronoituvat selaimen ja työpöytäsovelluksen välillä. Työpöytäsovellus ei siis sisällä erillistä, Macin tai Windows-koneen sisällä asuvaa ”toista ChatGPT-aivoa”. [1]
Ero syntyy kuoresta, käyttöoikeuksista ja ympärille liitetyistä työkaluista.
Selainversio on helppo yleiskäyttöliittymä. Se toimii ilman asennusta, ja siellä voi käyttää Chattia, projekteja sekä tilistä riippuen Workia ja yhdistettyjä palveluita. Työpöytäsovellus kokoaa samaan sovellukseen Chatin, Workin ja erillisen Codex-näkymän. Lisäksi Work voi käyttäjän luvalla käsitellä paikallisia tiedostoja ja työpöytäsovelluksia. [1][2]
Työpöytäsovelluksessa on myös sisäänrakennettu selain Work- ja Codex-tehtäviä varten. Käyttäjä ja ChatGPT voivat tarkastella samaa sivua, liikkua välilehdillä, ladata tiedostoja ja odottaa käyttäjän kirjautumista palveluun. Selaimella on oma selainistuntonsa; se ei automaattisesti käytä tavallisen Chromen kirjautumisia tai evästeitä. [3]
Siksi täsmällinen vastaus kuuluu näin:
Työpöytäsovelluksen Chat on sama ChatGPT-keskustelu. Työpöytäsovellus kokonaisuutena on kuitenkin selvästi selainikkunaa laajempi työympäristö.
3. Work ei ole vain tavallista pidempi chat
Tavallisessa Chatissa pyydän usein vastausta. Workissa annan tavoitteen.
Ero kuulostaa pieneltä, mutta käytännössä se muuttaa koko työn rakenteen.
”Tässä ovat sivuston rakenne, käytössä oleva teema, design system ja tarvittavat tiedostot. Tunnista ongelman aiheuttava rakenne, tee mahdollisimman pieni turvallinen muutos, tarkista vaikutus työpöydällä ja mobiilissa, dokumentoi muutos ja palauta valmis toteutus.”
Ensimmäisessä pyydetään ohjetta. Toisessa annetaan työ.
OpenAI kuvaa Workia agentiksi, joka kerää kontekstin, suunnittelee etenemisen ja toimii tiedostojen, sovellusten ja työkalujen yli tuottaakseen valmiita asiakirjoja, taulukoita, esityksiä, raportteja ja sivustoja. Pilvessä tehdyt Work-keskustelut voivat jatkua selaimen, mobiilin ja työpöytäsovelluksen välillä. Paikalliset työtehtävät puolestaan voivat jäädä vain kyseiselle tietokoneelle. [1][4]
Workin vahvuus ei ole se, että se kirjoittaa automaattisesti paremman yksittäisen kappaleen. Sen vahvuus on työnkulku:
aineiston kerääminen
tehtävän jäsentäminen
analyysi
toteutus
tarkistus
korjaukset
dokumentointi
valmis tiedosto tai muu lopputulos
Kun tehtävä kasvaa yksittäisestä vastauksesta kokonaiseksi työksi, on aika siirtyä Workiin.
4. Luna, Terra ja Sol eivät ole kolme päättelytasoa
Tässä kohtaa käyttöliittymä alkaa helposti näyttää enemmän avaruusohjelmalta kuin kirjoitusapulaiselta.
GPT-5.6-perheessä Luna on nopein ja edullisin malli, Terra tasapainoinen yleismalli ja Sol lippulaivamalli vaativimpiin tehtäviin. Workissa ja Codexissa Plus-, Pro-, Business- ja Enterprise-käyttäjät voivat tilistä ja käyttöönoton vaiheesta riippuen valita näiden kolmen välillä sekä asettaa erikseen työn päättelytason. Tavallisessa Chatissa Terra ja Luna eivät ole valittavissa; GPT-5.6 Sol toimii siellä päättelyvaihtoehtojen taustalla, kun taas nopean arjen oletusmallina toimii GPT-5.5 Instant. [5][6]
Siksi kaavaa ”Luna = nopea, Terra = keskitaso ja Sol = korkea” ei kannata ottaa kirjaimellisesti. Se on käyttökelpoinen ensimmäinen muistisääntö, mutta teknisesti kyse on kaksiulotteisesta valinnasta:
Kuinka kyvykäs ja kallis moottori tehtävään tarvitaan?
Kuinka paljon aikaa ja laskentaa sen kannattaa käyttää juuri tähän tehtävään?
Sol voidaan laittaa tekemään kevyt ajo. Lunalle voidaan joissakin ympäristöissä antaa enemmän päättelyaikaa. Tehokkain yhdistelmä ei ole automaattisesti paras yhdistelmä.
Formula 1 -auto on hieno laite. Sillä ei silti kannata hakea postia sadan metrin päästä.
Kuva 2. Work-tehtävä ja GPT-5.6-moottorien käytännön työnjako.
5. Mitä Lunalla, Terralla ja Solilla kannattaa oikeasti tehdä?
Täydellistä rajaa ei ole, koska tehtävän vaikeus ei näy sen pituudesta. Yksi lyhyt kysymys voi sisältää vaikean ristiriidan. Sadan tiedoston inventointi voi puolestaan olla pitkä mutta mekaaninen työ.
Käytännön työnjaoksi toimii seuraava.
Luna – nopea avustaja
Lunalle sopivat tehtävät, joissa työn rakenne on selvä ja virheen kustannus pieni:
tiedostoluettelot ja aineiston inventointi
luokittelu, poiminta ja järjestäminen
annetun tekstin tiivistäminen
formaatin vaihto ja mekaaninen siistiminen
ensimmäiset luonnokset
toistuvat tarkistukset, joissa säännöt on määritelty tarkasti
Terra – kokenut yleismalli
Terra on useimmissa Work-tehtävissä järkevä oletus:
usean lähteen analyysi
suunnitelmat ja vertailut
tavalliset asiantuntijaraportit
monivaiheinen mutta rajattu toteutus
verkkosivuston tai dokumenttipaketin tekninen tarkastus
valmiin luonnoksen rakentaminen annetusta aineistosta
Sol – erikoisjoukot
Sol kannattaa ottaa käyttöön, kun tehtävässä on aidosti vaikea päätelmä tai korkea korjauskustannus:
epäselvät ja ristiriitaiset lähtötiedot
vaikea juurisyyanalyysi
useiden järjestelmien tai tiedostojen välinen kokonaisuus
arkkitehtuuria muuttavat tekniset ratkaisut
kriittinen loppuauditointi
tilanne, jossa väärä ratkaisu synnyttää paljon uutta työtä
Sol ei poista tarkistamisen tarvetta. Se vain ansaitsee paikkansa silloin, kun tehtävässä todella tarvitaan sen sitkeyttä ja kokonaisuuksien hallintaa.
6. Päättelytaso kertoo käytetystä työajasta – ei pelkästään älykkyydestä
Nykyinen ChatGPT erottaa nopean vastauksen ja syvemmän päättelyn aiempaa näkyvämmin. Tavallisessa Chatissa valinnat näkyvät esimerkiksi Instant-, Medium-, High- ja joillakin tileillä Extra High- tai Pro-tasoina. OpenAI kuvaa Mediumia tavallista harkitummaksi ja High-tasoa pidemmäksi päättelyksi monimutkaisissa, monivaiheisissa tehtävissä. [7]
Nopea taso sopii silloin, kun tehtävä on selvä ja vastaus on helppo tarkistaa.
Keskitaso on hyvä oletus asiantuntijatyölle.
Korkea taso kannattaa säästää tilanteisiin, joissa mallin pitää:
verrata useita vaihtoehtoja
tunnistaa ristiriitoja
tarkistaa omaa työtään
ratkaista monivaiheinen ongelma
huomioida samanaikaisesti paljon rajoitteita
Korkea päättely ei ole taikapölyä. Huonosti rajattu tehtävä pysyy huonosti rajattuna, vaikka sitä mietitään kolme kertaa pidempään.
Otetaan käytännön esimerkki tähän väliin:
Ajatellaan peruskoulun ainekirjoitusta. Kevyt Luna-moottori on kuin perustason ainekirjoittaja. Valmista tulee, mutta ei välttämättä luokan kärkitulos. Sol-moottori on taas luokan innovatiivisin ja laajan tietopohjan omaava oppilas, joka kirjoittaa ensiluokkaisen ja oivaltavan aineen, yhdistellen siihen paljon vuoden aikana opittua tietämystä.
Päättelytaso (Nopea – Keskinkertainen – Raskas) taas tarkoittaa saman kirjoittajan (moottorin) työhön käyttämää aikaa. Nopealla (mutta kevyellä) päättelyllä luokan paraskin kirjoittaja saattaa tehdä virheitä aineessaan, jokin epäloogisuus jää huomaamatta, jossain on kirjoitusvirhe… Mutta tulos valmistui nopeasti. Raskain päättelymalli taas tarkoittaa, että kirjoittaja ei pysähdy kun aine on valmis – hän lukee sen läpi, tarkistaa uudelleen, lukee vielä kolmannen kerran – tässä vaiheessa on jo löytynyt muutama virhe jotka on korjattu. Valmis aine luovutetaan vasta kun se on moneen kertaan luettu läpi, korjattu ja hienosäädetty.
Tätä samaa tekee jokainen tekoälymoottori. Korkeimmalla päättelytasolla AI ei luovuta nopeasti keskeneräistä työtä. Etenkin SOL mallissa näkee, miten se “koeponnistaa” vastauksensa, pyörittää sitä joka asentoon, tarkistaa, vertaa, korjaa, lukee uudestaan, tarkistaa vielä kerran.
Malli ei tarvitse aina enemmän aikaa. Se tarvitsee ensin paremman tehtävän.
Kuva 3. Malli ja päättelytaso ovat kaksi eri valintaa.
7. Mikä kuluttaa tokeneita – ja mikä ei?
Token on tekstin käsittelyn tekninen yksikkö. Sana voi muodostua yhdestä tai useammasta tokenista, ja myös välimerkit, välilyönnit sekä sanojen osat vaikuttavat määrään. Malli käsittelee syötetyt tokenit ja tuottaa vastauksen uusina tokeneina. Joissakin päättelymalleissa käyttöön liittyy myös sisäisiä reasoning-tokeneita. [8]
Tokeneita kuluu, kun malli käsittelee sisältöä:
kirjoittamasi pyyntö
tehtävään tuotu relevantti keskusteluhistoria
projektiohjeet ja muu konteksti
mallin luettavaksi annettu tiedostosisältö
selaimesta tai yhdistetyistä palveluista haettu teksti
mallin tuottama vastaus
joissakin malleissa sisäinen päättely
Pelkkä sovelluksen avaaminen, vanhan vastauksen lukeminen tai keskusteluhistorian selaaminen ei ole uusi malliajo. Kun pyydät mallia lukemaan, arvioimaan, hakemaan tai tuottamaan jotain, resurssia alkaa kulua.
Kuvat, ääni, tietokoneen käyttö ja muut työkalut eivät myöskään aina muutu suoraan tavallisiksi tekstitokeneiksi. Niillä voi olla omat käyttömittarinsa, työkalukutsunsa tai yhteiseen agenttikiintiöön vaikuttava kulutus.
Pitkä keskustelu ei automaattisesti tarkoita, että joka kierroksella koko ketju laskutetaan sanasta sanaan uudelleen. Järjestelmä voi hyödyntää hakua, tiivistämistä ja välimuistia. Silti yleissääntö pitää: mitä enemmän mallin on luettava relevanttia taustaa joka kierroksella, sitä enemmän syöte kasvaa. API-käytössä välimuistista luetut tokenit ovat halvempia kuin uusi syöte, mutta eivät sama asia kuin nollakulutus. [8]
8. Token, käyttöraja ja krediitti ovat kolme eri asiaa
Nämä menevät helposti sekaisin, koska käyttöliittymä näyttää käyttäjälle yleensä käyttörajoja ja krediittejä – ei yksittäisen vastauksen tarkkaa tokenlaskua.
Token on tekninen mittayksikkö.
Käyttöraja on tilaukseen kuuluva sallittu määrä viestejä, päättelyä tai agenttityötä tietyssä ajassa.
Krediitti on maksullinen tai hallinnollinen kulutusyksikkö, jolla tuetaan tiettyjä ominaisuuksia tilauksen oman käyttömäärän jälkeen tai organisaation yhteisessä kulutusmallissa.
ChatGPT-tilaus ja OpenAI API ovat eri tuotteita. API:ssa käyttö hinnoitellaan suoraan mallin käsittelemien tokenien ja työkalukutsujen perusteella. Tavallisessa ChatGPT-tilauksessa käyttäjä toimii ensisijaisesti tilauskohtaisilla käyttörajoilla.
Plus- ja Pro-tileillä Codex, Work ja esimerkiksi ChatGPT for Excel voivat tilistä ja ominaisuuden käyttöönotosta riippuen käyttää samaa agenttityön kiintiötä. Kun mukana oleva käyttö loppuu, tuetut ominaisuudet voivat käyttää ostettuja krediittejä. OpenAI korostaa, että käytettävissä olevat vaihtoehdot näkyvät aina tilin omalla Usage-sivulla, koska ominaisuuksien saatavuus muuttuu käyttöönottojen mukana. [9]
Tästä seuraa käytännön ohje:
Älä optimoi vain tokenia. Optimoi valmis työ.
Halvin malli ei ole halpa, jos tehtävä joudutaan tekemään kolmesti. Kallein malli ei ole tehokas, jos se käyttää vartin sellaisen asian pohtimiseen, jonka Luna olisi järjestänyt kahdessa minuutissa.
9. Näin työ kannattaa pilkkoa
Hyvä Work-tehtävä ei ole valtava toive. Se on hallittu työpaketti.
Toimiva rytmi näyttää tältä:
1. Määrittele Chatissa tavoite
Keskustele ensin siitä, mitä oikeastaan ollaan tekemässä. Rajaa lopputulos, riskit, aineisto ja hyväksymiskriteerit. (Tämä ei yleensä kuluta käyttörajoja -> tarkasta omasta tilausestasi).
Itse käyn usein koko projektin suunnittelun alusta loppuun Chatissa. Suunnittelemme, arvioimme, keksimme ja pohdimme. Vasta kun on tarvis toteuttaa jokin konkreettinen valmis dokumentti tai ohjelma, tai analysoida valtava määrä tiedostoja ja sähköposteja ja palauttaa niistä raportti – sen teetämme Work-ympäristössä esim. Lunalla tai Terralla. Tähänkin käytän Chatin apua: Pyydän sitä tekemään valmiin “promptin”, eli tarkan komennon Work-agentille. Chat osaa tiivistää jo tähän saakka käymämme keskustelun ja rajaamaan siitä tiukan ohjeen Work-agentille, jolloin se ei lähde sooloilemaan omiaan tai tekemään turhaa työtä.
2. Tee aineistosta kompakti
Anna Workille vain tarvittavat tiedostot ja pysyvät projektiohjeet. Sadan sivun taustatarina ei auta, jos tehtävä koskee yhtä CSS-valintaa.
3. Aloita kartoituksella
Luna voi inventoida aineiston, tunnistaa tiedostot ja tehdä ensimmäisen luokittelun. Tässä vaiheessa ei vielä korjata kaikkea. Jos haluat muodostaa kokonaiskuvan materiaalista, jossa on 900 sähköpostia, 4 kansiota tiedostoja ja 30-40 yksittäistä dokumenttia, ei tätä koko massaa kannata heti pyörittää läpi SOL-agentilla ja korkeimmalla päättelytasolla. Tai voi sen tehdä, mutta Plus-tilauksesi viikkokiintiö tulee täyteen jo siinä… Käsken Lunan lukea se läpi medium- tai high- päättelytasolla ja ainoastaan muodostaa luettelo materiaaleista, ei vielä analyysia. Kun kerrot Lunalle tämän tavoitteen heti alkuun promptissa, se ei tee vielä analyysia vaan ainoastaan valmiin ”lähdeluettelon” sellaiseen muotoon, josta Terran on helppo jatkaa. Terra voi silloin suoraan sivuuttaa 70% materiaalista joka ei ole oleellista, ja analysoida vain sen mikä merkitsee.
4. Toteuta Terralla
Terra sopii tavalliseen analyysiin, suunnitteluun ja rajattuun toteutukseen. Pyydä yksi selkeä toimitus: esimerkiksi korjattu tiedosto, valmis artikkeli tai tarkastusraportti. Tai pyydä analyysi koko lähtöaineistosta, jonka äsken ”siivosit” Lunalla – säästäen tokeneita.
5. Nosta Soliin vain vaikea osa
Kun vastaan tulee ristiriita, epäselvä juurisyy tai laaja vaikutusketju, siirrä juuri se ongelma Solille. Älä siirrä koko projektia automaattisesti. Käytän usein SOL:ia vasta kun olen saanut valmiin analyysin, raportin tai materiaalin Terralta. Tällöin voi tehdä viimeisen koeponnistuksen SOL:in kanssa.
6. Erota toteutus ja tarkistus
Pyydä lopuksi erillinen tarkastus hyväksymiskriteerejä vasten. Kriittisessä työssä tarkastaja voi olla eri ajo tai tehokkaampi malli.
7. Lopeta ketju hallitusti
Pyydä lyhyt yhteenveto: mitä tehtiin, mitä tiedostoja muutettiin, mitä jäi avoimeksi ja mikä on seuraava askel. Kun tavoite tai komponentti vaihtuu, aloita uusi ketju. Ketjun vaihto on hyvä tehdä myös säännöllisesti, jos keskustelu on venynyt pitkäksi ja siinä on jo 50-100 kysymystä ja vastausta. Jos annat Chatin “hinata perässä” koko tämän keskustelun kontekstia, se hidastuu. Pyydä tällöin tekemään “siirtopaketti” ja kerro vaihtavasi uuteen ketjuun. Chat tekee esim. tiiviin PDF:n tai md.-tiedoston, jonka voit kopioida uuteen ketjuun ja aloittaa siitä mihin jäitte – mutta ilman vanhaan kuormaa.
Yksi lopputulos. Yksi vastuu. Yksi tarkistuslista.
10. Codex on enemmän kuin koodia osaava chat
Chatilta voi pyytää koodinpätkän. Codexia käytetään, kun koodin pitää muuttua oikeassa projektissa.
Codex on työympäristö, joka voi käyttää paikallisia kansioita, ohjelmistovarastoja, terminaalia ja kehittäjätyökaluja. Se voi tehdä muutoksia, ajaa testejä ja komentoja, tarkastaa eroja sekä käydä läpi ohjelmistoprojektin rakennetta. Sen historia ja työskentelynäkymä ovat erillään tavallisesta ChatGPT-historiasta, eikä Codex ole valittavana tavallisena web- tai mobiilinäkymänä. [1][10]
Milloin tavallinen Chat riittää?
Kun tarvitset lyhyen koodiesimerkin, selityksen, idean tai yksittäisen virheilmoituksen tulkinnan.
Milloin Codex on oikea valinta?
Kun haluat tutkia koko projektia, tehdä muutoksia useaan tiedostoon, ajaa testit, tarkistaa riippuvuudet ja varmistaa, että kokonaisuus toimii myös muutoksen jälkeen.
Codex säästää aikaa siksi, ettei käyttäjän tarvitse siirtää jokaista tiedostoa, virheilmoitusta ja korjausta käsin keskusteluikkunan kautta. Se näkee työmaan – ei vain yhtä irrotettua ruuvia.
Kuva 4. Codex on projektityötila, ei vain koodia vastaava keskustelu.
Yhteenveto: oikea työkalu on tärkeämpi kuin suurin malli
ChatGPT ei ole yksi ikkuna. Se on työkaluperhe.
Chat on keskustelua, ajattelua ja nopeaa apua. Work on tavoitteellinen työnkulku, joka kokoaa aineiston ja tuottaa valmiin lopputuloksen. Codex on ohjelmistotyön työpöytä, jossa muutokset voidaan tehdä, testata ja tarkistaa oikeassa projektissa.
Luna sopii kevyisiin ja hyvin määriteltyihin tehtäviin. Terra on vahva oletus tavalliseen asiantuntijatyöhön. Sol kannattaa ottaa käyttöön silloin, kun vaikeus, epävarmuus tai virheen hinta oikeasti vaatii sitä.
Päättelytaso ei ole sama asia kuin mallin nimi. Token ei ole sama asia kuin krediitti. Työpöytäsovellus ei ole eri ChatGPT – mutta se avaa samalle ChatGPT:lle huomattavasti suuremman työkalupakin.
Paras malli ei ole aina tehokkain malli.
Paras malli on kevyin malli, joka tekee työn luotettavasti valmiiksi.
Ilta pimenee. Lämpötila laskee. Yhdellä on jalka paketissa ja toisella alkaa jo usko loppua.
Metsästä pitäisi päästä pois ennen yötä.
Ensimmäinen johtaja katsoo ympärilleen.
Hän näkee paljon ongelmia.
Yksi seisoo väärässä paikassa. Toinen pitää kirvestä väärällä tavalla. Kolmas on ottanut kolme askelta ilman ennakkohyväksyntää. Neljäs näyttää ajattelevan omilla aivoillaan.
Tilanne on vakava.
Johtaja toimii välittömästi.
– Puihin ei saa koskea.
– Kiville ei saa nousta.
– Ryhmästä ei saa poistua.
– Kirvestä saa käyttää vain erillisellä luvalla.
– Jokaisesta askeleesta tulee raportoida ennen askelta, askeleen aikana ja mieluiten vielä askeleen jälkeen.
Erityisesti askeleen jälkeen.
Sillä vasta silloin voidaan arvioida, oliko askel ylipäätään sallittu.
Kun suunta puuttuu, sääntökirja kasvaa
Ensimmäinen johtaja ei tiedä, missä ollaan.
Hän ei tiedä, mihin suuntaan pitäisi lähteä.
Hän ei tiedä, miten loukkaantunut saadaan mukaan.
Mutta hän tietää varmasti yhden asian:
Nykyinen Company Policy ei ole riittävän pitkä.
Siihen tarvitaan uusi liite.
Liitteeseen alaliite.
Ja alaliitteeseen tarkennus siitä, kuka saa lukea alkuperäistä liitettä.
Metsä ympärillä pimenee, mutta dokumentaatio paranee minuutti minuutilta.
Tämä on tärkeää.
Sillä jos ryhmä paleltuu yön aikana, voidaan aamulla osoittaa täysin kiistattomasti, että se tapahtui ohjeiden vastaisesti.
Kaikki oli kontrollissa. Paitsi liiketoiminta.
Mikromanageeraus näyttää ulospäin johtamiselta.
Palavereita on paljon.
Raportteja on paljon.
Hyväksyntöjä on vielä enemmän.
Kalenteri on täynnä värillisiä laatikoita, sähköposti piippaa ympäri vuorokauden ja johtajan nimi löytyy jokaisesta ketjusta.
Vaikuttavaa.
Paitsi että mikään ei liiku.
Tai jos liikkuu, suunta on tuntematon.
Kun tulokset heikkenevät, huono johtaja ei välttämättä pysähdy kysymään, onko strategiassa vikaa.
Hän kysyy, miksi ihmiset eivät noudata sääntöjä vielä tarkemmin.
Kun ensimmäinen kontrolli ei auta, lisätään toinen.
Kun toinenkaan ei auta, perustetaan työryhmä selvittämään kontrollien riittävyyttä.
Kun yhtiö tekee tappiota, sääntökirja tekee kasvua.
Jotain kehitystä siis tapahtuu.
Kielto ei ole strategia
Huono johtaja tuntee olonsa turvalliseksi silloin, kun kaikki on kiellettyä.
Kukaan ei voi tehdä virhettä, jos kukaan ei saa tehdä mitään.
Nerokasta.
Myynti ei saa tehdä poikkeavaa tarjousta.
Operatiivinen johto ei saa ratkaista asiakkaan ongelmaa omin päin.
Paikallinen johto ei saa päättää paikallisesta asiasta.
Kukaan ei saa ottaa riskiä, käyttää harkintaa tai edetä ilman, että asia kiertää ensin riittävän kaukana ihmisillä, jotka eivät tunne asiakasta, tilannetta tai markkinaa.
Jos päätös kestää kolme viikkoa ja asiakas lähtee kahdessa, prosessi on silti onnistunut.
Kaikkia sääntöjä noudatettiin.
Asiakas vain käyttäytyi väärin.
Mikromanageeraaja johtaa pelolla
Metsässä kukaan ei enää kysy:
– Miten pääsemme pois?
Sen sijaan kysytään:
– Saanko tehdä tämän?
– Kenen luvalla?
– Mitä tapahtuu, jos päätän väärin?
– Kuka suuttuu?
– Kannattaako olla kokonaan tekemättä?
Viimeinen vaihtoehto on usein turvallisin.
Organisaatio oppii nopeasti.
Ei oppimaan, kokeilemaan tai ratkaisemaan.
Vaan suojelemaan itseään.
Ihmiset eivät enää mieti, mikä olisi yrityksen, asiakkaan tai lopputuloksen kannalta järkevää.
He miettivät, mikä päätös jättää vähiten sormenjälkiä.
Se on tehokas tapa rakentaa yritys, jossa jokainen varmistaa oman selustansa ja kukaan ei kanna kokonaisuutta.
Johtaja taas näkee metsän
Toinen johtaja katsoo samaa tilannetta.
Hänkin näkee riskit.
Hänkin näkee loukkaantuneen jalan, pimenevän taivaan ja märän maaston.
Mutta hän näkee lisäksi jotain olennaista.
Nämä puut muodostavat metsän.
Ryhmä on eksyksissä.
Yö on tulossa.
Ja pois pitäisi päästä.
Hän nousee kivelle.
Ei siksi, että hän haluaisi näyttää muita suuremmalta.
Ei siksi, että hän kaipaisi yleisöä.
Eikä siksi, että kivellä seistessä titteli näyttäisi komeammalta.
Hän nousee ylemmäs, koska sieltä näkee kauemmas.
Siinä on muuten yllättävän hyvä johtajuustesti.
Jotkut nousevat organisaatiossa korkeammalle nähdäkseen kokonaisuuden.
Toiset nousevat korkeammalle vain varmistaakseen, että muut näkevät heidät.
Hyvä johtaja kysyy ensin oikean kysymyksen
Hän ei aloita siitä, kuka rikkoi sääntöä.
Hän aloittaa tästä:
– Mikä on tilanne?
Sitten tästä:
– Mikä on tärkein tavoite?
Ja lopulta tästä:
– Mitä meidän pitää tehdä nyt?
Yllättävän moni johtamisongelma ratkeaisi jo sillä, että nämä kolme kysymystä esitettäisiin ennen ensimmäistäkään käskyä.
Mutta tämä vaatii ajattelua.
Sääntöjen jakaminen on helpompaa.
Kaikilla on sama suunta, ei sama tehtävä
Toinen johtaja tuntee ryhmänsä.
Kaksi vahvinta rakentavat puista ja takeista paarit.
Nopein lähtee hieman edelle tarkistamaan maastoa.
Paras suunnistaja pitää suunnan.
Rauhallisin kulkee loukkaantuneen rinnalla.
Joku kantaa varusteita.
Joku seuraa aikaa.
Joku varmistaa, ettei kukaan jää jälkeen.
Kaikki tekevät eri asioita.
Silti kaikki menevät samaan suuntaan.
Tämä on johtamista.
Huono johtaja yrittää tehdä ihmisistä keskenään samanlaisia.
Hyvä johtaja tekee heidän erilaisuudestaan kilpailuedun.
Luottamus näyttää kontrollifriikistä vaaralliselta
Hyvä johtaja ei tarkasta jokaista solmua itse.
Hän ei määrää jokaisen jalan paikkaa jokaisessa askeleessa.
Hän ei pyydä tiedustelijalta hyväksyntää jokaiseen suunnanmuutokseen.
Hän kertoo tavoitteen, rajat ja vastuun.
Sitten hän antaa ihmisten tehdä työnsä.
Kontrollifriikistä tämä näyttää leväperäiseltä.
Entä jos joku tekee virheen?
Hyvä kysymys.
Todennäköisesti joku tekee.
Mutta johtaja ymmärtää, että ihmiset eivät kehity tekemättä päätöksiä.
Organisaatio ei kehity, jos jokainen päätös imetään ylimpään kerrokseen.
Ja liiketoiminta ei kehity, jos ainoa sallittu toimintamalli on odottaa.
Virheet maksavat.
Mutta niin maksaa myös päätöskyvyttömyys.
Usein paljon enemmän.
Tappiota ei korjata lisäämällä pelkoa
Jos yritys ei tiedä, mihin se on menossa, työntekijöiden tarkempi valvonta ei muodosta sille strategiaa.
Jos asiakkaita menetetään, uudet hyväksyntäportaat eivät tuo niitä takaisin.
Jos paikallinen markkina ei kehity, paikallisen päätösvallan poistaminen ei yleensä paranna tilannetta.
Jos osaavat ihmiset alkavat lähteä, syy ei välttämättä ole siinä, etteivät he ymmärtäneet uusinta policy-liitettä.
Joskus ihmiset lähtevät juuri siksi, että he ymmärsivät sen.
Tappiota tekevässä yhtiössä pitäisi ehkä kysyä:
– Mitä asiakkaamme tarvitsevat?
– Missä olemme hyviä?
– Missä epäonnistumme?
– Mitä meidän pitää muuttaa?
Mutta kontrollijohtaminen kysyy:
– Kuka teki päätöksen ilman lupaa?
Se on erinomainen kysymys, jos tavoitteena on löytää syyllinen.
Huono kysymys, jos tavoitteena on löytää ulos metsästä.
Pelolla johdettu organisaatio lakkaa kertomasta totuutta
Tämä tapahtuu aina hiljalleen.
Ensin ihmiset kertovat ongelmista.
Sitten he huomaavat, että ongelman esiin nostanut henkilö joutuu itse selittämään ongelman.
Seuraavalla kerralla ongelma muotoillaan hieman kauniimmin.
Sitten siitä poistetaan vaikeimmat kohdat.
Lopulta raportissa lukee, että tilanne on hallinnassa.
Yritys seisoo keskellä metsää, mutta PowerPointissa näkyy vihreä nuoli ylöspäin.
Johtaja on tyytyväinen.
Vihreä on hyvä väri.
Ainoa pieni haaste on, ettei kukaan enää uskalla kertoa, että aurinko laski jo tunti sitten.
Company Policy voi suojella yritystä
Tai johtajaa yritykseltä.
Hyvä ohje helpottaa tekemistä.
Se kertoo, missä rajat kulkevat ja auttaa ihmisiä tekemään parempia päätöksiä.
Huono ohje syntyy usein jälkikäteen peittämään johtamisen puutetta.
Kun suunta ei ole selvä, kirjoitetaan prosessi.
Kun vastuu ei ole selvä, kirjoitetaan hyväksyntämatriisi.
Kun luottamusta ei ole, kirjoitetaan valvontamalli.
Kun tuloksia ei synny, kirjoitetaan raportti siitä, miksi joku muu ei noudattanut mallia.
Paperi lisääntyy.
Liike vähenee.
Johtajan ei tarvitse tietää kaikkea
Mutta hänen pitää ymmärtää, mikä on olennaista.
Hänen ei tarvitse olla ryhmän vahvin kantaja.
Hänen ei tarvitse olla nopein juoksija.
Hänen ei tarvitse osata suunnistaa paremmin kuin suunnistajan.
Johtajan tehtävä ei ole päihittää jokaista työntekijää tämän omassa työssä.
Johtajan tehtävä on saada parhaat ihmiset käyttämään osaamistaan samaan suuntaan.
Tämä kuulostaa yksinkertaiselta.
Siksi se onkin niin vaikeaa.
Se vaatii johtajalta kykyä hyväksyä, että joku toinen tietää jostain enemmän.
Ja juuri siihen kaikki eivät pysty.
Lopulta molemmat ryhmät saavat tuloksen
Ensimmäinen ryhmä viettää yön metsässä.
Kaikilla on selkeä tieto siitä, mitä ei saa tehdä.
Jokainen päätös on dokumentoitu.
Poikkeamat on kirjattu.
Ja aamulla käynnistetään sisäinen tutkinta siitä, miksi ryhmä ei päässyt tavoitteeseen.
Toinen ryhmä pääsee ennen pimeää pois.
Kaikkia alkuperäisiä suunnitelmia ei noudatettu.
Reittiä muutettiin.
Ihmiset tekivät omia päätöksiä.
Joku käytti kirvestä ilman kolmiportaista hyväksyntää.
Täydellinen hallinnollinen katastrofi.
Paitsi että kaikki pääsivät turvaan.
Johtaja näkee metsän
Yrityksissä ei yleensä palelluta kirjaimellisesti kuoliaaksi.
Niissä vain menetetään asiakkaita, rahaa, osaavia ihmisiä ja vuosia.
Hitaammin.
Siistimmin.
Hyväksyttyjen prosessien mukaisesti.
Mikromanageeraaja huomaa jokaisen väärin asetellun oksan.
Johtaja huomaa, että koko ryhmä on eksynyt.
Ja siinä vaiheessa, kun yö lähestyy, yritys ei tarvitse enää uutta kieltoa.
Mitä seuraavaksi? – yksinkertainen kysymys, joka paljastaa puutteellisen kokonaiskuvan.
Yksi johtamisen perusteista on kokonaiskuvan näkeminen. Se kuuluisa helikopteriperspektiivi, josta katsottuna ympärillä pyörivä pikkusälä kutistuu ja näkyviin tulee se olennainen:
Mitä tässä oikeasti tapahtuu?
Yksi tähän liittyvistä työkaluistani on hyvin yksinkertainen kysymys:
Mitä seuraavaksi?
Käytän sitä usein myös itse suunnitellessani toimintamalleja, prosesseja ja erilaisia liiketoiminnan kokonaisuuksia.
Kysymys hämmentää yllättävän usein.
Se pakottaa siirtämään katseen käsillä olevasta yksittäisestä tehtävästä tapahtumaketjuun. Siihen, mitä tehdyn päätöksen jälkeen tapahtuu – ja mitä tapahtuu sen jälkeen.
Pienistä palasista muodostuu kyllä aina jonkinlainen kokonaisuus. Se, muodostuuko niistä toimiva kokonaisuus, ratkaistaan yleensä vasta pari askelta myöhemmin.
Jäikö turhan abstraktiksi?
Ei se mitään. Mennään käytäntöön.
Veturillista liikennettä Tallinnan kautta
Toimiessani aiemmin eräässä kansainvälisessä huolintaliikkeessä Suomen yhtiön Road Directorina kävin työntekijäni kanssa keskustelun Itä-Euroopan rekkaliikenteestämme.
Liikenne ajettiin Tallinnan kautta veturillisilla yksiköillä, ei siis perinteisenä irtoperäliikenteenä.
Käytännössä sama kuljettaja ja veturi olivat jatkuvasti kytkettyinä traileriimme. Kuljettaja saattoi lähteä Suomesta kuorman kanssa esimerkiksi Puolaan, Sloveniaan tai Italiaan ja palata saman yhdistelmän mukana parin viikon päästä takaisin Suomeen.
Tuohon aikaan käytimme paljon Länsisataman ja Tallinnan välisiä lauttoja. Vuoroja kulki tiheään ja kysytyimpiä olivat luonnollisesti iltapäivän ja alkuillan lähdöt Helsingistä.
Logiikka oli helppo ymmärtää.
Kuljettaja tuli aamulla Tallinnasta Suomeen, purki tuontikuormat asiakkaille ja alkoi sen jälkeen lastata uusia vientikuormia. Kun auto saatiin iltapäivällä valmiiksi, se haluttiin mahdollisimman nopeasti takaisin Tallinnaan ja siitä eteenpäin kohti Keski- tai Etelä-Eurooppaa.
Siksi halvimman aamulautan saattoi saada alle 200 eurolla, kun taas kysytyimmästä kello 16–18 iltalähdöstä joutui maksamaan 600–700 euroa per rekka.
Sain tästä kehitysidean, jota lähdin testaamaan työntekijäni kanssa.
– Miksi sä lähetät kuskin ulos kalleimmalla iltalautalla?
– No, että se ehtii vielä samana päivänä takaisin mantereelle.
– Mutta miksi?
– No… että saadaan nopeampi aikataulu. Ollaan nopeammin vaikka Puolassa.
– Hyvä idea. Mutta mitäs sitten? Mitä tapahtuu, kun olet lähettänyt sen kuskin Tallinnaan?
– No, se ajaa lautasta ulos ja jatkaa matkaa…?
Ei muuten jatka.
Ajoaika ja työaika eivät ole sama asia
Tässä kohtaa pitää ymmärtää hieman kuljettajien ajoaikamääräyksiä.
Ajoaika ja varsinainen työaika ovat kaksi eri asiaa.
Vuorokautinen ajoaika on yleisellä tasolla yhdeksän tuntia, ja ajamisen välissä on pidettävä määräysten mukaiset tauot. Ajoaikaa kuluu silloin, kun auto liikkuu.
Kuljettajan työpäivä ei kuitenkaan koostu pelkästä ajamisesta. Varsinaista ”työaikaa” ei suoraan rajata lainsäädännössä, mutta pakollinen yhtäjaksoinen 11h vuorokausilepo tarkoittaa lyhyellä matikalla sitä, että sallittu ”työaika” on 13h per vuorokausi. Etenkin sataman lähistöllä purkuja ja lastauksia suorittavalla kuskilla ei varsinaista ajoaikaa kerry piirturiin, sillä auto seisoo jatkuvasti laiturissa purettavana tai lastattavana.
Kun kuljettaja oli tullut aamulautalla Tallinnasta Helsinkiin ja aloittanut päivänsä esimerkiksi kello 7, hänen työpäivänsä oli tuontien purkamisen ja vientien lastaamisen jälkeen illalla käytännössä paketissa. Kello 20:00 on pakko aloittaa vuorokausilepo, vaikka piirturissa olisi vielä ajoaikaa jäljellä.
Vaikka ostimme hänelle kalliin iltalautan, matka ei jatkunut Tallinnasta kohti Puolaa.
Kuljettaja ajoi laivasta ulos ja jäi vuorokausilevolle.
– Okei. Eli kuski saapuu Tallinnaan, mutta matka ei käytännössä jatku kuin laivasta ulos, koska hänen täytyy jäädä pakolliselle vuorokausilevolle?
– Ööö… no nyt kun sanoit, niin noinhan siinä muuten taitaa käydä.
– Juurikin.
Eli nyt me ollaan lähetetty kuski kalleimmalla mahdollisella lautalla Tallinnaan nukkumaan.
Entä jos kiirehtiminen hidastaakin matkaa?
Mitä jos lähettäisimmekin kuljettajan lastausten jälkeen Vuosaareen?
Siellä hän voisi pitää vuorokausileponsa rauhassa. Vuosaaressa on tilavat rekkaparkit ja kuljettajalle löytyvät käytännössä kaikki tauon aikana tarvittavat palvelut, kuten kaupat ja tankkausmahdollisuudet.
Seuraavana aamuna kuljettaja lähtisi edullisella aamulautalla Tallinnaan.
Lopputulos oli äkkiseltään ajateltuna hieman nurinkurinen:
kuljettaja pääsi aikaisemmin vuorokausilevolle
päivän lastauksilla ei ollut tarpeetonta kiirettä
lauttapaikka maksoi huomattavasti vähemmän
kuljettaja oli levännyt ja valmis jatkamaan matkaa heti Tallinnasta
auto saattoi olla määränpäässä jopa aikaisemmin kuin kalliilla iltalautalla lähetetty auto
Eilen illalla kiireellä Tallinnaan lähetetyllä kuljettajalla saattoi olla vielä aamulla tunti tai kaksi pakollista vuorokausilepoa jäljellä.
Aamulautalla saapunut kuljettaja puolestaan pääsi suoraan satamasta kohti Puolaa.
Kallis vaihtoehto näytti nopealta, mutta oli hidas.
Halpa vaihtoehto näytti hitaalta, mutta oli nopea.
Mitä tämä tarkoitti euroissa?
Otetaan yksinkertainen esimerkkilaskelma.
Jos huolintaliikkeellä on 20 viikoittaista ylitystä Helsingistä Tallinnaan ja niistä kymmenen pystytään siirtämään kalliilta iltalähdöltä edulliselle aamulautalle:
700 € − 200 € = 500 € säästöä yhdestä ylityksestä
10 autoa viikossa = 5 000 € säästöä viikossa
Neljässä viikossa = noin 20 000 € säästöä kuukaudessa
Eikä palvelu hidastunut.
Parhaassa tapauksessa se nopeutui.
Mitä seuraavaksi?
Tätä tarkoitan ajattelumallilla “Mitä seuraavaksi?”
Yksittäinen päätös voi näyttää täysin järkevältä, jos sitä katsoo vain juuri siitä kohdasta, jossa päätös tehdään.
Kallis iltalautta näyttää nopealta.
Kiire näyttää tehokkuudelta.
Aikainen lähtö näyttää hyvältä asiakaspalvelulta.
Kun tapahtumaketjua katsotaan pari askelta pidemmälle, merkitys voi kuitenkin kääntyä täysin päälaelleen.
Kiire ei tässä tapauksessa vienyt nopeammin perille.
Se vei 500 euroa kalliimmalla Tallinnaan nukkumaan.
