Kuvitellaan kaksi johtajaa.
Molemmat ovat eksyneet ryhmänsä kanssa metsään.
Ilta pimenee. Lämpötila laskee. Yhdellä on jalka paketissa ja toisella alkaa jo usko loppua.
Metsästä pitäisi päästä pois ennen yötä.
Ensimmäinen johtaja katsoo ympärilleen.
Hän näkee paljon ongelmia.
Yksi seisoo väärässä paikassa. Toinen pitää kirvestä väärällä tavalla. Kolmas on ottanut kolme askelta ilman ennakkohyväksyntää. Neljäs näyttää ajattelevan omilla aivoillaan.
Tilanne on vakava.
Johtaja toimii välittömästi.
– Puihin ei saa koskea.
– Kiville ei saa nousta.
– Ryhmästä ei saa poistua.
– Kirvestä saa käyttää vain erillisellä luvalla.
– Jokaisesta askeleesta tulee raportoida ennen askelta, askeleen aikana ja mieluiten vielä askeleen jälkeen.
Erityisesti askeleen jälkeen.
Sillä vasta silloin voidaan arvioida, oliko askel ylipäätään sallittu.
Kun suunta puuttuu, sääntökirja kasvaa
Ensimmäinen johtaja ei tiedä, missä ollaan.
Hän ei tiedä, mihin suuntaan pitäisi lähteä.
Hän ei tiedä, miten loukkaantunut saadaan mukaan.
Mutta hän tietää varmasti yhden asian:
Nykyinen Company Policy ei ole riittävän pitkä.
Siihen tarvitaan uusi liite.
Liitteeseen alaliite.
Ja alaliitteeseen tarkennus siitä, kuka saa lukea alkuperäistä liitettä.
Metsä ympärillä pimenee, mutta dokumentaatio paranee minuutti minuutilta.
Tämä on tärkeää.
Sillä jos ryhmä paleltuu yön aikana, voidaan aamulla osoittaa täysin kiistattomasti, että se tapahtui ohjeiden vastaisesti.
Kaikki oli kontrollissa. Paitsi liiketoiminta.
Mikromanageeraus näyttää ulospäin johtamiselta.
Palavereita on paljon.
Raportteja on paljon.
Hyväksyntöjä on vielä enemmän.
Kalenteri on täynnä värillisiä laatikoita, sähköposti piippaa ympäri vuorokauden ja johtajan nimi löytyy jokaisesta ketjusta.
Vaikuttavaa.
Paitsi että mikään ei liiku.
Tai jos liikkuu, suunta on tuntematon.
Kun tulokset heikkenevät, huono johtaja ei välttämättä pysähdy kysymään, onko strategiassa vikaa.
Hän kysyy, miksi ihmiset eivät noudata sääntöjä vielä tarkemmin.
Kun ensimmäinen kontrolli ei auta, lisätään toinen.
Kun toinenkaan ei auta, perustetaan työryhmä selvittämään kontrollien riittävyyttä.
Kun yhtiö tekee tappiota, sääntökirja tekee kasvua.
Jotain kehitystä siis tapahtuu.
Kielto ei ole strategia
Huono johtaja tuntee olonsa turvalliseksi silloin, kun kaikki on kiellettyä.
Kukaan ei voi tehdä virhettä, jos kukaan ei saa tehdä mitään.
Nerokasta.
Myynti ei saa tehdä poikkeavaa tarjousta.
Operatiivinen johto ei saa ratkaista asiakkaan ongelmaa omin päin.
Paikallinen johto ei saa päättää paikallisesta asiasta.
Kukaan ei saa ottaa riskiä, käyttää harkintaa tai edetä ilman, että asia kiertää ensin riittävän kaukana ihmisillä, jotka eivät tunne asiakasta, tilannetta tai markkinaa.
Jos päätös kestää kolme viikkoa ja asiakas lähtee kahdessa, prosessi on silti onnistunut.
Kaikkia sääntöjä noudatettiin.
Asiakas vain käyttäytyi väärin.
Mikromanageeraaja johtaa pelolla
Metsässä kukaan ei enää kysy:
– Miten pääsemme pois?
Sen sijaan kysytään:
– Saanko tehdä tämän?
– Kenen luvalla?
– Mitä tapahtuu, jos päätän väärin?
– Kuka suuttuu?
– Kannattaako olla kokonaan tekemättä?
Viimeinen vaihtoehto on usein turvallisin.
Organisaatio oppii nopeasti.
Ei oppimaan, kokeilemaan tai ratkaisemaan.
Vaan suojelemaan itseään.
Ihmiset eivät enää mieti, mikä olisi yrityksen, asiakkaan tai lopputuloksen kannalta järkevää.
He miettivät, mikä päätös jättää vähiten sormenjälkiä.
Se on tehokas tapa rakentaa yritys, jossa jokainen varmistaa oman selustansa ja kukaan ei kanna kokonaisuutta.
Johtaja taas näkee metsän
Toinen johtaja katsoo samaa tilannetta.
Hänkin näkee riskit.
Hänkin näkee loukkaantuneen jalan, pimenevän taivaan ja märän maaston.
Mutta hän näkee lisäksi jotain olennaista.
Nämä puut muodostavat metsän.
Ryhmä on eksyksissä.
Yö on tulossa.
Ja pois pitäisi päästä.
Hän nousee kivelle.
Ei siksi, että hän haluaisi näyttää muita suuremmalta.
Ei siksi, että hän kaipaisi yleisöä.
Eikä siksi, että kivellä seistessä titteli näyttäisi komeammalta.
Hän nousee ylemmäs, koska sieltä näkee kauemmas.
Siinä on muuten yllättävän hyvä johtajuustesti.
Jotkut nousevat organisaatiossa korkeammalle nähdäkseen kokonaisuuden.
Toiset nousevat korkeammalle vain varmistaakseen, että muut näkevät heidät.
Hyvä johtaja kysyy ensin oikean kysymyksen
Hän ei aloita siitä, kuka rikkoi sääntöä.
Hän aloittaa tästä:
– Mikä on tilanne?
Sitten tästä:
– Mikä on tärkein tavoite?
Ja lopulta tästä:
– Mitä meidän pitää tehdä nyt?
Yllättävän moni johtamisongelma ratkeaisi jo sillä, että nämä kolme kysymystä esitettäisiin ennen ensimmäistäkään käskyä.
Mutta tämä vaatii ajattelua.
Sääntöjen jakaminen on helpompaa.
Kaikilla on sama suunta, ei sama tehtävä
Toinen johtaja tuntee ryhmänsä.
Kaksi vahvinta rakentavat puista ja takeista paarit.
Nopein lähtee hieman edelle tarkistamaan maastoa.
Paras suunnistaja pitää suunnan.
Rauhallisin kulkee loukkaantuneen rinnalla.
Joku kantaa varusteita.
Joku seuraa aikaa.
Joku varmistaa, ettei kukaan jää jälkeen.
Kaikki tekevät eri asioita.
Silti kaikki menevät samaan suuntaan.
Tämä on johtamista.
Huono johtaja yrittää tehdä ihmisistä keskenään samanlaisia.
Hyvä johtaja tekee heidän erilaisuudestaan kilpailuedun.
Luottamus näyttää kontrollifriikistä vaaralliselta
Hyvä johtaja ei tarkasta jokaista solmua itse.
Hän ei määrää jokaisen jalan paikkaa jokaisessa askeleessa.
Hän ei pyydä tiedustelijalta hyväksyntää jokaiseen suunnanmuutokseen.
Hän kertoo tavoitteen, rajat ja vastuun.
Sitten hän antaa ihmisten tehdä työnsä.
Kontrollifriikistä tämä näyttää leväperäiseltä.
Entä jos joku tekee virheen?
Hyvä kysymys.
Todennäköisesti joku tekee.
Mutta johtaja ymmärtää, että ihmiset eivät kehity tekemättä päätöksiä.
Organisaatio ei kehity, jos jokainen päätös imetään ylimpään kerrokseen.
Ja liiketoiminta ei kehity, jos ainoa sallittu toimintamalli on odottaa.
Virheet maksavat.
Mutta niin maksaa myös päätöskyvyttömyys.
Usein paljon enemmän.
Tappiota ei korjata lisäämällä pelkoa
Jos yritys ei tiedä, mihin se on menossa, työntekijöiden tarkempi valvonta ei muodosta sille strategiaa.
Jos asiakkaita menetetään, uudet hyväksyntäportaat eivät tuo niitä takaisin.
Jos paikallinen markkina ei kehity, paikallisen päätösvallan poistaminen ei yleensä paranna tilannetta.
Jos osaavat ihmiset alkavat lähteä, syy ei välttämättä ole siinä, etteivät he ymmärtäneet uusinta policy-liitettä.
Joskus ihmiset lähtevät juuri siksi, että he ymmärsivät sen.
Tappiota tekevässä yhtiössä pitäisi ehkä kysyä:
– Mitä asiakkaamme tarvitsevat?
– Missä olemme hyviä?
– Missä epäonnistumme?
– Mitä meidän pitää muuttaa?
Mutta kontrollijohtaminen kysyy:
– Kuka teki päätöksen ilman lupaa?
Se on erinomainen kysymys, jos tavoitteena on löytää syyllinen.
Huono kysymys, jos tavoitteena on löytää ulos metsästä.
Pelolla johdettu organisaatio lakkaa kertomasta totuutta
Tämä tapahtuu aina hiljalleen.
Ensin ihmiset kertovat ongelmista.
Sitten he huomaavat, että ongelman esiin nostanut henkilö joutuu itse selittämään ongelman.
Seuraavalla kerralla ongelma muotoillaan hieman kauniimmin.
Sitten siitä poistetaan vaikeimmat kohdat.
Lopulta raportissa lukee, että tilanne on hallinnassa.
Yritys seisoo keskellä metsää, mutta PowerPointissa näkyy vihreä nuoli ylöspäin.
Johtaja on tyytyväinen.
Vihreä on hyvä väri.
Ainoa pieni haaste on, ettei kukaan enää uskalla kertoa, että aurinko laski jo tunti sitten.
Company Policy voi suojella yritystä
Tai johtajaa yritykseltä.
Hyvä ohje helpottaa tekemistä.
Se kertoo, missä rajat kulkevat ja auttaa ihmisiä tekemään parempia päätöksiä.
Huono ohje syntyy usein jälkikäteen peittämään johtamisen puutetta.
Kun suunta ei ole selvä, kirjoitetaan prosessi.
Kun vastuu ei ole selvä, kirjoitetaan hyväksyntämatriisi.
Kun luottamusta ei ole, kirjoitetaan valvontamalli.
Kun tuloksia ei synny, kirjoitetaan raportti siitä, miksi joku muu ei noudattanut mallia.
Paperi lisääntyy.
Liike vähenee.
Johtajan ei tarvitse tietää kaikkea
Mutta hänen pitää ymmärtää, mikä on olennaista.
Hänen ei tarvitse olla ryhmän vahvin kantaja.
Hänen ei tarvitse olla nopein juoksija.
Hänen ei tarvitse osata suunnistaa paremmin kuin suunnistajan.
Johtajan tehtävä ei ole päihittää jokaista työntekijää tämän omassa työssä.
Johtajan tehtävä on saada parhaat ihmiset käyttämään osaamistaan samaan suuntaan.
Tämä kuulostaa yksinkertaiselta.
Siksi se onkin niin vaikeaa.
Se vaatii johtajalta kykyä hyväksyä, että joku toinen tietää jostain enemmän.
Ja juuri siihen kaikki eivät pysty.
Lopulta molemmat ryhmät saavat tuloksen
Ensimmäinen ryhmä viettää yön metsässä.
Kaikilla on selkeä tieto siitä, mitä ei saa tehdä.
Jokainen päätös on dokumentoitu.
Poikkeamat on kirjattu.
Ja aamulla käynnistetään sisäinen tutkinta siitä, miksi ryhmä ei päässyt tavoitteeseen.
Toinen ryhmä pääsee ennen pimeää pois.
Kaikkia alkuperäisiä suunnitelmia ei noudatettu.
Reittiä muutettiin.
Ihmiset tekivät omia päätöksiä.
Joku käytti kirvestä ilman kolmiportaista hyväksyntää.
Täydellinen hallinnollinen katastrofi.
Paitsi että kaikki pääsivät turvaan.
Johtaja näkee metsän
Yrityksissä ei yleensä palelluta kirjaimellisesti kuoliaaksi.
Niissä vain menetetään asiakkaita, rahaa, osaavia ihmisiä ja vuosia.
Hitaammin.
Siistimmin.
Hyväksyttyjen prosessien mukaisesti.
Mikromanageeraaja huomaa jokaisen väärin asetellun oksan.
Johtaja huomaa, että koko ryhmä on eksynyt.
Ja siinä vaiheessa, kun yö lähestyy, yritys ei tarvitse enää uutta kieltoa.
Se tarvitsee suunnan.