Johtamisajattelija Charles Handy puhui portfoliourasta jo vuosikymmeniä ennen kuin fractional executive, interim management ja gig economy olivat nykyisenkaltaisia työelämän termejä.
Handy näki tulevaisuuden, jossa ihmisen työura ei välttämättä enää muodostu yhdestä työnantajasta, yhdestä tittelistä ja yhdestä pitkästä noususta organisaation portaita ylöspäin. Sen sijaan osaaminen muodostaa portfolion, jota voidaan käyttää erilaisissa tehtävissä, organisaatioissa ja elämänvaiheissa.
Hänen ajatuksensa kulkevat läpi esimerkiksi kirjojen The Age of Paradox ja The Second Curve. Handy tunnetaan myös käsitteistä portfolio career ja shamrock organisation – apilaorganisaatio. Nykyisin nämä ajatukset näyttävät suorastaan hämmästyttävän ajankohtaisilta.
Kun aloin perehtyä Handyn ajatuksiin tarkemmin, vastaan tuli ihmetys: Tämähän kuulosti aivan liian tutulta.
Olen ilmeisesti rakentanut portfoliouraa jo noin 25 vuotta. En vain tiennyt sille nimeä.
Yksi työnantaja, yksi titteli, yksi ura
Perinteinen uramalli on helppo ymmärtää. Mennään yritykseen töihin. Opitaan. Edetään. Saadaan lisää vastuuta. Vaihdetaan ehkä kerran tai kaksi työpaikkaa. Lopulta ollaan mahdollisimman korkealla organisaatiossa ja nautitaan pitkän työuran tuomasta turvallisuudesta.
Monelle se on varmasti erinomainen malli.
Minulle ei.
Olen luonteeltani nopeatempoinen, aikaansaava ja tehokas. Innostun nopeasti uusista ja mielenkiintoisista asioista – ja silloin ne saavat helposti kaiken huomioni ja resurssini. Haluan nähdä, että asioita tapahtuu. Mielellään nopeasti.
Jos edessä on vaikea ongelma, ensimmäinen ajatukseni ei yleensä ole:
Voi ei, nyt meillä on ongelma.
Se on enemmänkin:
No niin. Miten tämä ratkaistaan?
Ja jossain ongelman takana näkyy usein jo seuraava asia: uusi ratkaisu, onnistuminen, keksintö tai saavutus. Vaikeat tilanteet eivät vie minulta energiaa. Ne tuottavat sitä.
Pitkä turvallinen ura vai pitkä turvallinen tylsyys?
Minulla on todennäköisesti keskimääräistä korkeampi riskinsietokyky. Se ei tarkoita, että hakisin riskiä riskin vuoksi. En tarvitse laskuvarjohyppyä aamupalaksi. Toisaalta, en myöskään koe pitkän virkauran tuomaa turvallisuudentunnetta erityisen arvokkaaksi, jos sen toisessa vaakakupissa ovat hitaus, tylsyys, harmaus ja tunne siitä, ettei mitään enää kehitetä. Turvallisuus ei ole kovin houkutteleva palkinto, jos sen hinta on pysähtyminen.
Tämä näkyy myös CV:ssäni. Noin 25 vuoden työuran aikana olen ehtinyt työskennellä suunnilleen kymmenessä yrityksessä. Tyypillisesti olen vaihtanut tehtävää tai yritystä noin 2–4 vuoden välein.
Paperilla siitä voi tietysti tehdä yhden nopean johtopäätöksen:
Tuo mies ei taida malttaa pysyä paikallaan.
Aivan oikein. En malta, jos paikallaan pysyminen tarkoittaa paikallaan pysymistä.
Mutta jokainen merkittävä siirtymä urallani on vienyt eteenpäin: uuteen, suurempaan, korkeampaan tai vaativampaan tehtävään. Samalla vastuu, osaaminen ja pelikenttä ovat kasvaneet. Olen myös pyörittänyt yritystoimintaa palkkatöiden rinnalla. Kun asiaa katsoo nyt taaksepäin, siinä alkaa näkyä aika selkeä kuvio.
En ole rakentanut yhtä uraa.
Olen rakentanut osaamisportfoliota.
Charles Handyn apila – yritys ei enää koostu vain työntekijöistä
Yksi Handyn tunnetuimmista malleista on Shamrock Organisation, apilaorganisaatio. Ajatuksena on, että tulevaisuuden organisaatio muistuttaa kolmiapilaa.
Ensimmäisen lehden muodostaa yrityksen ammatillinen ydin: keskeiset johtajat, asiantuntijat ja muut ihmiset, joiden osaaminen ja vastuu muodostavat organisaation ytimen.
Toinen lehti muodostuu sopimuspohjaisesta osaamisesta – ulkopuolisista ammattilaisista, palveluntuottajista ja erikoisosaajista.
Kolmas lehti on joustava työvoima, jota käytetään tarpeen ja tilanteen mukaan.
Handy kuvasi siis organisaatiota, jossa kaikkea osaamista ei enää tarvitse omistaa pysyvästi yrityksen palkkalistoilla. Se kuulostaa nyt melko normaalilta. Mutta ajatus esitettiin jo 1980-luvun lopulla.
Ja tästä päästään suoraan fractional- ja interim-maailmaan. Niitä ei pidä väkisin kääntää yksi yhteen Handyn apilan toiseksi lehdeksi – nykyiset toimintamallit ovat kehittyneet pidemmälle ja niiden rajat menevät osittain päällekkäin.
Perusajatus on silti sama.
Yrityksen ei tarvitse palkata kaikkea tarvitsemaansa osaamista omakseen.
Sen pitää saada oikea osaaminen käyttöönsä silloin, kun sitä tarvitaan. Siinä on valtava ero.
Portfolio ei tarkoita sekalaista kasaa keikkatöitä
Portfolioyrittäjyys voidaan helposti ymmärtää väärin. Otetaan vähän konsultointia täältä, yksi projekti tuolta, pari hallituspaikkaa, yksi koulutuspäivä ja jotain muuta, mistä joku sattuu maksamaan. Se ei ole kovin hyvä portfolio. Se on työpöytä, jota kukaan ei ole siivonnut.
Find a Fractionalin senior executive -portfoliouraa käsittelevässä materiaalissa tehdään tässä tärkeä ero: vahva portfolio ei ole kokoelma sattumanvaraisia toimeksiantoja. Sen pitäisi rakentua selkeän ammatillisen arvolupauksen ympärille. Eri asiakkaiden ja työmuotojen läpi pitäisi kulkea tunnistettava punainen lanka.
Tämä ajatus kolahtaa minuun. Minun portfolioni voi näyttää ulospäin hyvinkin laajalta:
- Huolinta.
- Logistiikka.
- Liiketoiminnan johtaminen.
- Myynti.
- Markkinointi.
- Prosessit.
- Järjestelmät.
- Yritysten kehittäminen.
- Muutosjohtaminen.
Mutta ne eivät ole toisistaan irrallisia laatikoita. Yhteinen nimittäjä on liiketoiminnan ongelmien ratkaiseminen.
- Missä olemme nyt?
- Miksi olemme tässä?
- Minne pitäisi päästä?
- Mikä estää meitä?
- Ja mitä tehdään maanantaiaamuna ensimmäiseksi?
Siinä on minun punainen lankani.
Fractional ei tarkoita puolikasta johtajaa
Termi fractional executive on Suomessa vielä melko huonosti tunnettu. Sana fractional viittaa siihen, että yritys käyttää johtajaa vain osan hänen kapasiteetistaan. Esimerkiksi yrityksellä voi olla Fractional CFO, CMO, CTO tai Development Director yhden tai kahden päivän verran viikossa.
Mutta tässä on koko mallin tärkein kohta: Kapasiteetti on fractional. Vastuu on 100%
Find a Fractional tekee eron tavalliseen konsultointiin juuri tässä. Konsultti yleensä tutkii tilanteen ja suosittelee ratkaisua. Neuvonantaja haastaa, sparraa ja tuo osaamistaan päätöksentekoon.
Fractional-johtaja menee lähemmäs organisaatiota. Hän osallistuu johtamiseen. Tekee päätöksiä. Asettaa prioriteetteja. Ohjaa ihmisiä. Ja kantaa vastuuta siitä, että jotain myös tapahtuu.
Tämä sopii omaan ajattelutapaani huomattavasti paremmin kuin klassinen konsultointi. Minun on vaikea kuvitella katsovani sivusta, kun asiakkaalla on ongelma, kirjoittavani siitä 46-sivuisen PowerPointin ja poistuvani paikalta. Haluan nähdä, mitä tapahtuu seuraavaksi. Mieluummin olla tekemässä sitä.
Entä interim?
Interim on fractional-mallin lähisukulainen, mutta käyttötarkoitus on hieman erilainen.
Interim-johtaja tulee yritykseen yleensä määräajaksi ja paljon suuremmalla ajankäytöllä – joskus käytännössä täysipäiväisesti. Syynä voi olla esimerkiksi äkillinen johtajavaje, yrityksen kriisi, suuri muutos, integraatio, turnaround tai jokin muu vaihe, jossa kokenutta johtajaa tarvitaan heti mutta pysyvää rekrytointia ei joko ehditä tai haluta tehdä.
Fractionalissa yritys ostaa pitkäkestoisemmin osan johtajan kapasiteetista. Interimissä ostetaan usein määräajaksi lähes koko mies tai nainen.
Molemmissa olennaista on kuitenkin tekeminen. Ei pelkkä neuvominen. Juuri siksi nämä kaksi mallia sopivat mielestäni hyvin samaan portfolioon.
Yhdessä yrityksessä voin toimia muutaman kuukauden intensiivisesti interim-roolissa. Toisessa yrityksessä tehtävä voi olla pitkäkestoinen fractional-rooli yhden päivän viikossa. Kolmannessa voidaan ratkaista tarkkaan rajattu kaupallinen tai operatiivinen kehitysprojekti.
Ja välillä voin luennoida, kouluttaa, sparrata tai kirjoittaa.
Sama osaaminen.
Eri annostus.
Ehkä CV:ni ei ollutkaan levoton
Kun katson omaa työuraani tämän linssin läpi, moni asia asettuu uudella tavalla paikalleen. Aloitin aikanaan autoalalla automekaanikkona. Sieltä siirryin isäni huolintaliikkeeseen ja aloitin liiketalouden opinnot. Sen jälkeen maailma alkoi kasvaa nopeasti:
Huolintaa. Kansainvälistä logistiikkaa. Myyntiä. Johtamista. Liiketoiminnan kehittämistä. Sopimusneuvotteluja. Kouluttamista.
Työmatkoja ympäri Eurooppaa, Kiinaan, Hongkongiin ja Turkkiin.
Olen rakentanut kaksi omakotitaloa. Perustanut yrityksiä. Ollut sekä palkkajohtaja että yrittäjä. Myös yksityiselämässä on ollut useampia vaiheita, koteja ja parisuhteita. En siis oikein missään vaiheessa ole elänyt yhtä pitkää suoraa viivaa. Olen elänyt sarjaa projekteja, vaiheita ja uusia alkuja. Useita hyviä lopputuluoksia, jotka tukevat toinen toisiaan. Myös epäonnistumisia, mutta ne eivät katkaise mitään suoraa ”etenemisviivaa”. Ne toimivat oppina, ja ohjaavat elämäni seuraavia vaiheita oikeaan suuntaan.
Jos et ole ikinä kompastunut, et tiedä kuinka noustaan ylös. Jos et ole koskaan epäonnistunut, et tiedä mitä kannattaa välttää. Jos et ole ikinä astunut harhaan etkä tehnyt yhtään virhettä, olet onnistunut kiertelemään, kaartelemaan ja välttelemään tosipaikkoja. Mutta sillä taidolla ei rakenneta menestyksekästä elämää eikä huippuunsa viritettyä liiketoimintaa. Sillä mentaliteetilla ainoastaan väistellään, varotaan ja vältetään vastuuta. Pelätään pahinta ja toivotaan parasta. Jos pelkäät liukastumista, ei kannata mennä talvella ulos. Mutta silloin jää paljon elämättä.
Hyväksymällä mahdolliset vastoinkäymiset, epäonnistumiset ja tappiot, rakennetaan todellinen voittajan profiili. Jokainen vastoinkäyminen opettaa. Niistä kaikista voi selvitä. Ja todellinen osaaminen punnitaan vasta siinä vaiheessa, kun jotain menee pieleen, prosessi sakkaa, ja tarvitaan todellisia tekijöitä – ei pelkkiä kädet taskussa seisovia ”joo-joo-miehiä”.
Jälkikäteen katsoen koko elämäntyylini on ollut vähän portfolio.
Minusta on moneksi. Se on ollut välillä hankala ominaisuus ympäristössä, jossa ihmiset halutaan lokeroida yhteen tehtävänimikkeeseen. Portfolioympäristössä sama ominaisuus voi muuttua aika arvokkaaksi.
Laaja osaaminen ei tarkoita, että pitää tehdä kaikkea
Tässä on myös vaara. Kun ihminen osaa monia asioita, hän alkaa helposti kuvitella, että hänen pitäisi myös myydä niitä kaikkia. Ei pitäisi. Minulla on vahva huolinta- ja logistiikkatausta. Se on osaamiseni syvin alue ja ympäristö, jossa olen viettänyt suuren osan työurastani. Mutta vuosien aikana mukana on kulkenut paljon sellaista osaamista, joka ei oikeastaan kuulu huolintaan.
Myynnin johtaminen ei ole huolintaa.
Liiketoimintastrategia ei ole huolintaa.
Prosessien rakentaminen ei ole huolintaa.
Organisaation johtaminen ei ole huolintaa.
Huonosti toimivan yrityksen ongelman tunnistaminen ei ole huolintaa.
Ne ovat liiketoimintaosaamista. Siksi en halua rajata tulevia asiakkaitani vain logistiikka-alalle. Huolinta antaa minulle vahvan kotikentän, mutta osaamista pitää pystyä soveltamaan myös sen ulkopuolelle.
Olen aina pitänyt out of the box -ajattelusta. Itse asiassa koko ilmaisu on vähän huvittava. Jos ratkaisu löytyy laatikon ulkopuolelta, miksi ihmeessä kaikki edelleen istuvat siellä laatikossa?
The Second Curve – seuraava käyrä pitää aloittaa ennen kuin ensimmäinen loppuu
Charles Handyn The Second Curve antaa tälle vielä toisen näkökulman. Ajatus toisesta käyrästä on yksinkertaistettuna se, että organisaatioiden – ja ihmisten – pitäisi uskaltaa rakentaa seuraava vaihe ennen kuin vanha tapa on kokonaan käytetty loppuun. Jos muutosta aletaan rakentaa vasta siinä vaiheessa, kun ensimmäinen käyrä syöksyy alaspäin, vaihtoehtoja on yleensä jo vähemmän.
Handyn koko ajattelussa toistuu tarve haastaa totuttu rakenne ja keksiä tulevaisuus uudelleen ennen kuin olosuhteet pakottavat siihen. Pidän ajatuksesta. Minulle portfolioyrittäjyys on juuri tällainen toinen käyrä.
Ensimmäinen käyrä rakensi osaamisen. Olin työntekijä. Esimies. Myyjä. Johtaja. Toimitusjohtaja. Yrittäjä siinä sivussa.
Nyt kysymys kuuluu:
Mitä tapahtuu, jos kaikkea tuota kokemusta ei enää sidota yhteen organisaatioon? Mitä jos 25 vuoden aikana kerättyä osaamista käytetäänkin samanaikaisesti useamman yrityksen ongelmien ratkaisemiseen? Se on minusta paljon kiinnostavampi kysymys kuin se, mikä seuraavan työpaikkani titteli olisi.
Portfolio ei ole helpompi tapa tehdä töitä
Tässä kohtaa on hyvä rikkoa yksi mahdollinen romanttinen mielikuva. Portfolioyrittäjyys ei ole sama asia kuin vapaus, läppäri ja cappuccino aurinkoisella terassilla. Portfolioyrittäjä joutuu rakentamaan itse sen koneiston, jonka työnantaja aikaisemmin tarjosi valmiina.
- Myynti.
- Asiakashankinta.
- Hinnoittelu.
- Sopimukset.
- Hallinto.
- Kalenteri.
- Riskienhallinta.
- Oma näkyvyys.
Ja ennen kaikkea seuraava toimeksianto samalla, kun nykyiset pitää hoitaa kunnolla.
Find a Fractional nostaa esiin myös tulojen vaihtelun, asiakkaiden erilaiset vaatimukset, jatkuvan liiketoiminnan kehittämisen sekä vaaran siitä, että useasta fractional-roolista rakennetaan vahingossa yksi mahdoton 120-prosenttinen työviikko. Portfoliota pitää siis johtaa samalla tavalla kuin mitä tahansa liiketoimintaa.
Minua tämä ei pelota. Päinvastoin. Siinä on peli. Ja pidän peleistä, joissa on paljon liikkuvia osia.
Yksi ura vai kokonainen osaamissalkku?
Ehkä suurin muutos tapahtuu lopulta omassa päässä. Perinteisessä työelämässä ihminen kysyy:
Mikä minä olen?
- Toimitusjohtaja?
- Myyntijohtaja?
- Huolitsija?
- Konsultti?
- Yrittäjä?
Portfolioajattelussa kysymys muuttuu.
Mitä minä osaan ja voin saada aikaan?
Se on minusta paljon parempi kysymys. Minun ei tarvitse valita vain yhtä laatikkoa. Voin olla yhdessä tilanteessa interim-johtaja. Toisessa fractional-kehitysjohtaja. Kolmannessa myynnin rakentaja. Neljännessä sparraaja. Viidennessä kouluttaja.
Rooli vaihtuu. Osaamisen ydin ei.
Ja ehkä juuri siksi koko portfolioyrittäjyyden ajatus tuntuu tässä vaiheessa poikkeuksellisen luontevalta. En ole rakentamassa itselleni kokonaan uutta uraa. Olen kokoamassa jo rakennetun urani palaset ensimmäistä kertaa tietoisesti yhteen.
Portfolioyrittäjyys ei siis ole minulle pako vakituisesta työstä.
Se on tapa laittaa 25 vuoden kokemus töihin tehokkaammin.
Ehkä en lopulta vaihtanutkaan yhdestä urasta toiseen. Ehkä lopetin vain yrittämästä mahduttaa itseäni yhteen työpaikkaan.
P.S: Suomessa näiden asioiden vahvana puolestapuhujana toimii Pia Kiviranta, kannattaa tutustua myös hänen ulosantiinsa ja palveluihin: https://piadotsinterim.fi
Taustaa ja lähteitä
- Charles Handy: The Age of Paradox
- Charles Handy: The Second Curve – Thoughts on Reinventing Society
- Charles Handyn Shamrock Organisation- ja portfolio career -ajattelu
- London Business School: The Shamrock Organisation
- FindaFractional: How to Build a Portfolio Career as a Senior Executive