Kun yritys miettii, tarvitseeko se lisää johtamiskapasiteettia, ensimmäinen ajatus on lähes aina sama: pitääkö palkata joku. Rekrytointi-ilmoitus auki, haastattelut, ehkä headhunter avuksi, ja muutaman kuukauden kuluttua toivottavasti pöydän toisella puolella istuu oikea henkilö.
Se on ihan validi tapa ratkaista ongelma – silloin, kun tarve on pysyvä. Mutta kaikki tarpeet eivät ole pysyviä, ja tässä kohtaa kannattaa lainata brittiläistä johtamisajattelijaa Charles Handya ja hänen ”shamrock-organisaatiotaan”. Handyn ajatus oli yksinkertainen: yrityksellä on pieni, pysyvä ydin, joka kantaa vastuun suunnasta, arvoista ja jatkuvuudesta – ja tämän ytimen ympärillä toimii joukko muita, joustavampia resursseja, jotka tuodaan käyttöön juuri silloin kun niitä tarvitaan. (Lue toinen artikkelini aiheesta.)
Tämä artikkeli käsittelee juuri tuota joustavampaa kerrosta: Interim- ja Fractional-johtamista, ostavan yrityksen näkökulmasta.
Interim ja Fractional eivät kilpaile vakituisen työsuhteen kanssa
Aloitetaan siitä, mistä ei puhuta tarpeeksi: Interim ja Fractional eivät ole vaihtoehto vakituiselle henkilöstölle silloin, kun vakituinen henkilöstö on oikea ratkaisu. Ne ovat vaihtoehto niihin tilanteisiin, joissa vakituinen työsuhde ei ole tehokkain malli.
Missä sitten vakituinen työsuhde toimii parhaiten? Kuten nimikin vihjaa – vakituisissa tilanteissa. Yritys tarvitsee ytimeensä pysyvän, stabiilin porukan, joka kantaa pitkäjänteisen suunnan, linjan ja arvot. Moni tehtävä yrityksessä myös vaatii nimenomaan jatkuvaa läsnäoloa ja ennustettavuutta, ja juuri sen mahdollistaa vakituinen, stabiili henkilöstörunko.
Mutta siihen se stabiiliuden tarve aika pitkälti loppuukin. Nykypäivän liiketoimintaympäristö ei ole erityisen stabiili, eikä tulevaisuus näytä sitä yhtään enempää lupaavan. Markkinat muuttuvat, teknologia – ja nyt erityisesti tekoäly – muokkaa toimialoja nopeammin kuin organisaatiokaaviot ehtivät päivittyä, ja geopoliittinen tilanne voi kääntää koko toimintaympäristön ylösalaisin lyhyelläkin varoitusajalla.
Ainoa pysyvä asia on jatkuva muutos.
Tässä maailmassa yrityksen osaamistarpeet eivät ole enää yhtä usein pysyviä kuin ennen – ja se on ihan luonnollinen asia, ei ongelma, johon pitäisi väkisin vastata vakituisella rekrytoinnilla.
Interim ja Fractional vastaavat tarpeeseen – muutokseen ja kehitykseen
Molemmilla malleilla on sama ydinlupaus: yritys saa nopeasti käyttöönsä tarvitsemansa osaamisen ja työpanoksen, ilman että sen tarvitsee sitoutua pitkän työsuhteen velvoitteisiin ja riskeihin.
Rekrytointi on aina riski. Haastattelussa annettu vaikutelma ja arjen todellisuus eivät aina kohtaa – osaaminen, motivaatio ja tehokkuus voivat osoittautua joksikin ihan muuksi kuin mitä CV ja haastattelu lupasivat. Tähän päälle tulevat sairauslomat, lakisääteiset vuosilomat ja lomakorvaukset, sekä työntekijän aivan perustellut odotukset työnantajaa kohtaan. Toisin sanoen: työnantajan velvollisuudet työntekijää kohtaan, joista osa on juuri sitä, mitä moni johtaja hiljaa mielessään kutsuu ”HR-rumban pyörittämiseksi” – ei siksi, että henkilöstö olisi ongelma, vaan siksi, että sen hoitaminen vie aikaa ja huomiota pois varsinaisesta liiketoiminnasta.
Interim- ja Fractional-mallissa yritys voi siirtää merkittävän osan tästä kuormasta palveluntuottajalle – erityisesti rekrytointiriskin, työnantajavelvoitteet ja pitkäaikaisen sitoutumisen riskin. Kyse on tällöin ennemminkin suunnitelmallisesta B2B-kaupasta kuin työsuhteesta: palveluntuottaja myy sovitun palvelukokonaisuuden asiakasyritykselle, vastaa itse mahdollisista poissaoloistaan ja omasta ajankäytöstään, ja laskuttaa sovitun mallin mukaisesti – päivä-, kuukausi- tai projektiperusteisesti, tilanteesta riippuen.
Millaisissa tapauksissa Interim- ja Fractional-palvelut ovat paikallaan?
Interim-johtaminen on näistä kahdesta tunnetumpi, joten aloitetaan siitä. Tyypillisimpiä Interim-toimeksiantoja ovat erilaiset toimitusjohtaja- tai talousjohtajatoimeksiannot. Yhteistä näille on tarpeen nopea, mutta väliaikainen ilmaantuminen: toimitusjohtajan irtisanominen, irtisanoutuminen ja siirtyminen kilpailijalle, pidempiaikainen sairastuminen, kuolemantapaus tai jokin muu yllättävä tilanne. Kyse voi olla myös tarpeesta nopealle, radikaalille muutokselle yrityksen suunnassa tai strategiassa – tai puhtaasti taloudellisesta tilanteesta, jossa tappiollinen yritys tai liian raskas organisaatio pitää saada nopeasti tervehdytettyä kestävälle tasolle. Usein edellinen toimitusjohtaja on jo vapautettu tehtävästään, ja tilalle tarvitaan kokenut, näyttöjä omaava muutosjohtaja, joka tuo mukanaan toisenlaisen ajattelu- ja toimintatavan.
Tilanteesta riippumatta Interim-johtaja tuo yleensä mukanaan seuraavat edut:
- Nopea aloitus – usein muutamassa viikossa, kun vertailukohtana on palkatun toimitusjohtajan rekrytointi irtisanomisaikoineen (helposti +/- 6 kk)
- Nopea tilanteen haltuunotto yllättävissä muutostilanteissa, mikä turvaa yritystä isommilta vahingoilta
- Tilanteen rauhoittaminen – omistajille ja hallitukselle lisää peliaikaa ja toimintarauhaa
- Mahdollisuus suunnitella seuraava vaihe hätiköimättä – Interim-johtaja voi esimerkiksi osallistua seuraavan pysyvän johtajan etsintään ja perehdytykseen ennen oman toimeksiantonsa päättymistä
Tarve voi olla myös väliaikainen lisäresurssi
Katsotaan seuraavaksi konkreettinen esimerkki, jossa sama tunnistettu tarve voidaan ratkaista joko Interim- tai Fractional-mallilla.
Kuvitellaan matala organisaatio: toimitusjohtaja, jonka suorassa alaisuudessa toimivat koko operatiivinen henkilöstö (10–20 henkeä) sekä kehittymässä oleva myyntiorganisaatio: 2–3 myyntipäällikköä kenttämyynnissä ja 1–2 DeskSales-toimintoa myynnin tukena. Yritys on toiminut pitkään ”toimitusjohtajavetoisella” myynnillä, jota operatiivinen puoli on tukenut taustalla. Sittemmin on palkattu ensin myyntipäällikkö, sitten DeskSales-tukea, ja vähitellen yritykseen on muodostumassa oma, erillinen myyntiyksikkönsä. Tämän yksikön pitäisi toimia riittävän itsenäisesti ja tehokkaasti, säilyttää silti tiivis yhteys operatiiviseen puoleen, ja tukea yrityksen strategiaa parhaalla mahdollisella tavalla.
Tämä on tuttu haaste orgaanisessa kasvussa: tahtipuikko on yhä tiukasti toimitusjohtajan kädessä, mutta aika ei enää riitä täysipainoiseen myynnin ohjaamiseen, kun koko organisaation hallinto ja johto ovat samalla pöydällä. Ongelma on tunnistettu, ja ratkaisun pitäisi olla sekä kustannustehokas että pidemmällä tähtäimellä myynnin ja kasvun kannalta toimiva – ilman että organisaatioon rakennetaan turhia esimies- ja päällikkötasoja. Toisinsanoen, organisaatio halutaan jatkossakin pitää matalana ja kevyenä. Tällöin se voi nopeammin reagoida muuttuviin tilanteisiin kuin korkea, monitasoinen ja hallinnoillisesti raskas ydinorganisaatio.
Tässä tapauksessa ratkaisu voidaan toteuttaa kummalla tahansa mallilla, sekä Interimillä että Fractionalilla. Molemmissa tavoitteena on kokenut, tehokas myyntijohtaja, joka kehittää nykyisen myyntiorganisaation ja sen prosessit tasolle, jossa se pystyy toimimaan tehokkaasti suoraan toimitusjohtajan alaisuudessa. Toimeksianto voisi kattaa esimerkiksi:
- Yleisen strategian läpikäynnin ja tarvittavan hienosäädön yhdessä toimitusjohtajan kanssa
- Myyntistrategian rakentamisen tukemaan operatiivista toimintaa, yleistä strategiaa ja budjetointia
- Tehtäväkuvaukset myyntipäälliköille ja DeskSalesille
- Prosessikuvaukset myyntitoiminnoille
- Selkeän rajanvedon operatiivisen ja myynnin tehtävien välille – ei päällekkäisyyksiä, ei harmaita alueita
- Myynnin tavoiteasetannan, Pipelinen ja CRM-järjestelmän sekä jatkuvasti seurattavat KPI:t
- Koko ylläkuvatun järjestelmän sisäänajon ja käyttöönoton – jalkauttamisen käytäntöön
Interim-ratkaisussa toimeksianto voisi olla esimerkiksi 4–6 kuukautta, joiden aikana Interim-myyntijohtaja työskentelee täysipäiväisesti asiakasyrityksessä, normaalissa myyntijohtajan roolissa. Tässä ajassa myyntiryhmän toiminta ja työkalut saadaan rakennettua tasolle, josta toimitusjohtaja voi ottaa vetovastuun toimeksiannon päätyttyä.
Fractional-ratkaisussa samaan tarpeeseen haetaan kuukausikustannukseltaan kevyempi, mutta vastaavasti pitkäkestoisempi ratkaisu. Fractional-myyntijohtaja voi aluksi toteuttaa tilannekartoituksen, analyysin ja 6–12 kuukauden roadmapin aloitusprojektina, jolloin hän työskentelee ensimmäiset viikot tiiviisti asiakasyrityksen kanssa. Kun aloituspaketti ja suunnitelma on valmis, Fractional-myyntijohtaja kantaa edelleen täyden vetovastuun sen toteutuksesta pitkällä aikavälillä, mutta rajatulla ajankäytöllä. Sopimus voi alkuun kattaa esimerkiksi 4–8 työpäivää kuukaudessa – käytännössä 1–2 päivää viikossa asiakasyrityksen toimistolla, sekä esimerkiksi vetovastuun viikoittaisista myyntipalavereista.
Tarjoaako Fractional taloudellista hyötyä asiakasyritykselle?
Kyllä tarjoaa – mutta se kannattaa ymmärtää oikein. Fractional-johtaja ei ole ”puolikas johtaja”, eikä kyse ole johtajan ostamisesta alennushintaan. Kyse on siitä, että vastuu voi olla täysi 100%, vaikka ajankäyttö ei ole.
Seuraavat luvut on tarkoituksella yksinkertaistettu havainnollistamaan eri mallien kustannusluokkaa – ne eivät ole yleispätevä palkkatutkimus, vaan esimerkkilaskelma.
Edellä kuvattu pieni tai keskisuuri, toimitusjohtajavetoinen ja matala organisaatio rajallisella budjetilla on hyvä esimerkki siitä, miten oikein mitoitettu Fractional-johtaminen voi tuoda yritykseen moninkertaisen hyödyn. Yritys saa käyttöönsä riittävän suuruisen panostuksen kokeneelta johtajalta – sellaiselta, jonka palkkaaminen vakituiseen, 100-prosenttiseen työsuhteeseen ei olisi ollut taloudellisesti mahdollista. Kokeneella johtajalla tarkoitan tässä yli 10 vuoden työkokemuksen omaavaa ammattilaista, jolla on jo taustalla kokemusta ja näyttöjä tuloksista urallaan. Tällaisen henkilön kuukausipalkka on usein lähempänä 10 000 € kuin 5 000 €. Kokonaiskustannuksen hahmottamiseen voi tässä käyttää tarkoituksella pyöristettyä nyrkkisääntöä 1,5 × bruttopalkka: bruttopalkan päälle tulevat lakisääteiset työnantajakustannukset, ja niiden lisäksi vielä muita työsuhteen kuluja – työterveys, työvälineet, puhelin, vakuutukset, tilat ja niin edelleen. Tällä nyrkkisäännöllä 10 000 € bruttopalkka näkyy yritykselle helposti lähempänä 15 000 €/kk kokonaiskustannuksena. Vielä kokeneempi, useita johtoryhmäpaikkoja nähnyt ja yli 20 vuoden kokemuksen useilla näkyvillä tuloksilla omaava C-tason johtaja nostaa hintalapun sivukuluineen lähemmäs 20 000 €/kk.
Entäpä jos vastaavan osaamisen, kokemuksen ja tuloksentekokyvyn saisikin yrityksen käyttöön noin plus/miinus 5 000 €/kk kustannuksella? Tuloksellinen myyntiryhmän johtaminen ja sen toiminnan kehittäminen ei nimittäin vaadi ammattitaitoiselta johtajalta viittä päivää viikossa toimistolla. Kun tehtävänanto on selkeä, vastuut rajatut ja tuloksen seuranta tarkoituksenmukainen, siihen voi hyvinkin riittää yksi tai kaksi päivää viikossa asiakasyrityksen arjessa.
Perunoita voi ostaa kaupasta kuukausitasolla tarvitsemansa määrän. Ei siksi tarvitse omistaa koko peltoa.
